Contact

Lees het originele artikel van Regio Business.

Bij Bregil, een one-stop-shop voor maatwerk in metaal, weten ze wat effectief produceren is. Sinds 2014 werken ze hier volledig volgens de Quick Response Manufacturing-methode (QRM). Het Tilburgse adviesbureau Censor begeleidde de implementatie. Met een aantal prikkelende stellingen zetten Etienne Timmermans (directeur Censor) en Ed van den Bliek (dga Bregil) de BOB Academy-deelnemers aan tot nadenken over de effectiviteit van hun eigen productieproces.

Lasersnijden, kanten, lassen, poedercoaten, buigen, assemblage. Bij Bregil kunnen ze alles met metaal en werken ze onder andere voor de meubelbranche, voor retail (winkelinrichtingen) en machinebouw. Tijdens een rondleiding laten Ed en zijn collega’s zien waar ze aan werken (onder andere informatiezuilen voor een keten van sportscholen) en hoe ze dat doen. En vooral dat laatste springt in het oog. Hoofd lasserij Patrick Vermey: ‘We werken in teams. Elk team maakt een volledig product van ontwerp tot en met de afwerkende coating. Het ene team is verantwoordelijk voor terugkerende series. Een ander team voor meer specialistisch maatwerk. Dagelijks bekijken we of elk team voldoende mankracht heeft. Is iemand ziek of op vakantie, dan kan een collega uit een ander team het werk tijdelijk overnemen.’ Plansysteem Propos laat exact zien hoe ver het met de productie staat en wat de deadline is. Dankzij QRM werken ze bij Bregil bijzonder effectief. Ed: ‘Verwar dit niet met efficiënt, dat is slechts het realiseren van een kortere bewerkingstijd. Wij behalen meer output in dezelfde tijd.’ 

20 procent ‘vrije’ tijd

De eerste stelling. ‘Om werk snel de deur uit te krijgen, moeten machines en medewerkers continu bezig zijn.’ Logisch, maar: ‘Het is juist een goed teken als machines af en toe stilstaan.’ Ed legt uit dat voor Bregil de ideale verdeling 80 procent volplannen, 20 procent vrijhouden, is. ‘Ja, het is wennen om machines niet vol te plannen terwijl er voldoende werk is. Maar er gaat regelmatig iets mis; dat herkennen jullie vast. Je moet bijvoorbeeld een product herbewerken en dan moeten jouw medewerkers over gaan werken.’ Die 20 procent ‘vrije’ tijd gebruiken de medewerkers om andere teams te helpen en om te crosstrainen zodat ze anderen kunnen helpen. Etienne: ‘En dat is wat jouw Bregil flexibel maakt.’

Voor wie is QRM geschikt?

QRM is ontwikkeld door de Amerikaanse professor doctor Rajan Suri. Deze manier van produceren is geschikt voor bedrijven die kleine, zeer gevarieerde series maken. In Europa is Censor de grootste specialist in de implementatie van deze manier van werken. Geloven de aanwezige ondernemers in QRM en lijkt het hen iets voor hun bedrijf? Erwin Sommen (SOMMEN) stelt dat QRM niet in elk productiebedrijf zal werken. Etienne antwoordt: ‘Dat klopt. Volcontinu bedrijven hebben veel meer aan lean werken, maar bij enkele stuks levert QRM veel meer op.’ Erik Weel (Dubré) verwoordt de twijfels van meerdere aanwezigen als hij zegt: ‘Ik schakel met de middelen die ik heb, moet vaak onderbreken en kan niets plannen.’ Ed vertelt dat hij ook niet direct zag hoe QRM zijn bedrijf vooruit zou brengen. ‘Ik heb dat geloof moeten ontwikkelen. Jij plant voor 100 procent vol, als er dan een spoedje komt, moet je een andere klant teleurstellen of overwerken. Doordat wij de productie niet volstoppen, is er altijd plaats voor spoedklusjes.’

Orders splitsen

Ed geeft nog een tekenend voorbeeld: ‘Als wij metalen platen kanten en laseren en er even niet gekant kan worden, dan zet ik de laser ook stil zodat de vloer niet vol gelaserde producten komt te staan. Daarom is het zo leeg in onze fabriek.’ Wim Eeuwes (EWD-Compass) vraagt: ‘Neem je geen grote orders aan?’ ‘Jawel’, zegt Ed, ‘Die splitsen we op. Een order voor 500 displays verdeel ik bijvoorbeeld over drie weken. Onze klanten vinden dat prima, want die kunnen vervolgens ook gespreid uitleveren en hebben geen opslag nodig.’

Orders splitsen

Ed geeft nog een tekenend voorbeeld: ‘Als wij metalen platen kanten en laseren en er even niet gekant kan worden, dan zet ik de laser ook stil zodat de vloer niet vol gelaserde producten komt te staan. Daarom is het zo leeg in onze fabriek.’ Wim Eeuwes (EWD-Compass) vraagt: ‘Neem je geen grote orders aan?’ ‘Jawel’, zegt Ed, ‘Die splitsen we op. Een order voor 500 displays verdeel ik bijvoorbeeld over drie weken. Onze klanten vinden dat prima, want die kunnen vervolgens ook gespreid uitleveren en hebben geen opslag nodig.’

QRM in de praktijk

Werken met QRM vergt een andere mindset. Etienne: ‘Je stopt met denken in kosten en start met denken in tijd. Productie wordt effectiever en winstgevender door tijd uit het systeem te halen. Door wachttijden te verkorten, gaat de doorlooptijd drastisch omlaag.’ Hij benadrukt dat deze manier van werken in de hele supply chain ingevoerd moet worden. ‘Als je slechts één afdeling of machine efficiënter laat werken dan ontstaat er een bottleneck. Lokale efficiency is daardoor killing voor je bedrijf en bedrijfsresultaat.’ John van Maastricht (Beerens): ‘Wij besteden veel uit. Ik kan me voorstellen, wanneer je veel in huis doet, dat je het inderdaad zo optimaal kunt plannen als Ed doet.’ Etienne bevestigt: ‘Inderdaad, we hebben QRM-klanten die werk terughalen naar de eigen fabriek, insourcen in plaats van outsourcen dus.’

Trap niet in de val

Net zoals elke manier van werken, valt of staat QRM met hoe mensen het oppakken. En iedereen moet meedoen: van de productievloer tot en met de directie. Ed: ‘We werken al jaren met QRM, maar trappen nog regelmatig in de val door tegen een medewerker die even niets te doen heeft te zeggen: kun je iets doen? Nee, we moeten zeggen: kun je een collega binnen je team helpen? Nee, dan een collega in een ander team? Of: moet je nog crosstrainen?’

Aangezet tot nadenken

De stelling: doorlooptijdverkorting geeft meer stress krijgt gemengde reacties. Cas Oerlemans (Roto-Art) geeft aan dat het een gevoel is: ‘Sneller leveren levert stress op.’ ‘Ja, wel als je blijft organiseren, plannen en produceren zoals je nu doet’, licht Etienne toe. ‘Ed ervaart dat hij met dezelfde groep mensen meer kan produceren zonder harder te werken.’ Ed begrijpt de scepsis van sommige aanwezigen. ‘Als gepensioneerde oud-collega’s op de koffie komen, vragen ze allemaal: gaan jullie failliet? Het is zo rustig. Er gebeurt niets op de werkvloer.’ Terwijl we juist nú veel meer output hebben dan toen.’ Tot slot vraagt Mariëlle Ploegmakers welke ondernemers tot denken zijn aangezet. Het merendeel draait een groen bordje om.

Vanaf oktober 2020 starten BosMti en Vakademy in samenwerking met Censor de MasterClass Projectmanagement: speciaal voor de meubel-, interieurbouw- en timmerindustrie. Binnen deze MasterClass worden de benodigde kennis, vaardigheden en inzichten beschikbaar gesteld. Zo zorg je ervoor dat je klaar bent voor de uitdagende functie als projectmanager.

MasterClass Projectmanagement

De MasterClass Projectmanagement bestaat uit vier modules die worden ondersteund door digitaal lesmateriaal vanuit het Expertisecentrum Meubel (ECM) online cursussen. Twee van de vier modules worden mogelijk gemaakt door Censor. Dat zijn de modules ‘Projectmanagement’ en ‘Communicatie en Leiderschap’. Elke module van deze MasterClass duurt zes dagdelen en is bedoeld voor de meubel-, interieurbouw- en timmerindustrie. De modules worden integraal afgesloten met een Project Proces Analyse (PPA). Op deze wijze kunnen deelnemers aantonen dat zij de lesstof op de juiste manier kunnen toepassen binnen het bedrijf.

De projectmanager: een belangrijke schakel

Er speelt zich veel af binnen een organisatie. Verschillende personen, afdelingen en partijen werken samen om gewenste doelstellingen te behalen. Er zijn zo veel processen gaande binnen een organisatie dat het makkelijk is om de draad kwijt te raken. Daar komt projectmanagement aan te pas. Een projectmanager leidt al deze processen in juiste banen om mooie resultaten te boeken; een belangrijke schakel dus! Deze cursus is perfect als je nu de rol als (beginnend) projectmanager invult en je skills verder uit wilt breiden. Inschrijven kan niet meer.

QRM Institute partner Sirris organiseert woensdag 30 september een webinar met betrekking tot planningsproblemen. Dit webinar biedt eenvoudige oplossingen aan voor de complexe planningsproblemen in de productie. Handig om bij te wonen voor make-to-order bedrijven en voor iedereen die betrokken is bij de productieplanning, logistiek en productie.

Eenvoudige oplossingen

Het plannen van de productie is voor veel productiebedrijven een lastig karwei. Planningsproblemen uiten zich in een lage leverbetrouwbaarheid, lange en onvoorspelbare doorlooptijden en veel chaos op de werkvloer. Dit webinar presenteert de voornaamste oplossingspistes en legt uit hoe je de verschillende oplossingen het best kan combineren met elkaar. Het webinar richt zich op eenvoudige oplossingen die ook voor MKB bedrijven haalbaar zijn.

De volgende topics worden behandeld:

  • Bepalen van de leverdatum zonder eindige capaciteitsplanning
  • Vrijgave van orders op de werkvloer (bepalen van de startdata)
  • Hoe te plannen zodat de gewenste leverbetrouwbaarheid effectief wordt gehaald
  • Detecteren van problemen en bijsturen voor het te laat is
  • Doorlooptijdverkorting op de werkvloer
  • Hoe omgaan met ‘rush orders’ zonder de productie helemaal te verstoren
  • Beperkingen van planningstools

Datum en tijdstip

Woensdag 30 september vindt het webinar online plaats via Zoom, van 10.00 uur tot 10.45. Deelname is gratis, maar registratie is verplicht. Registreren kan niet meer.

QRM maakt organisaties flexibeler met een dynamische, andere manier van organiseren. Bedrijven kunnen zo met een veel kortere doorlooptijd in de productie sneller reageren op veranderingen in de huidige markt. Medewerkers zijn betrokken: ze krijgen een grotere verantwoordelijkheid en eigenaarschap. Het delen van kennis staat daarbij altijd centraal. Maar hoe gaat kennis via verschillende middelen door een organisatie heen en wat zijn de effecten van bepaalde organisatie-indelingen?

Het beginpunt: de organisatie en de mensen

Elke organisatie heeft een unieke structuur, maar welke structuur is ideaal om te leren? Die vraag was het beginpunt van het onderzoek van Tim Goorden (24). Tim heeft een traineeship gevolgd binnen Censor, dat perfect aansloot bij zijn opleiding Organizational Studies. Op basis van het aantal regels en procedures met de daarbij gespecialiseerde afdelingen en managementniveaus, kan de organisatiestructuur worden bepaald. De vastgestelde organisatiestructuur wordt onderzocht om te begrijpen hoe deze het leergedrag van zelfsturende teamleden beïnvloedt. Wat gebeurt er met feedback geven en krijgen? Welke ruimte is er om te  experimenteren of hulp te bieden aan andere teamleden Wat is de invloed van een organisatie die zeer gestructureerd is of juist niet gestructureerd is?

Al deze vragen zijn beantwoord in het kwalitatieve onderzoek van Tim. De resultaten suggereren dat de waargenomen veerkracht van zelfsturende teamleden wordt versterkt wanneer ze zich bezighouden met leergedrag. Maar om zich hiermee bezig te houden is het belangrijk om zelfsturende teamleden verantwoordelijkheid te geven, variatie in taken te faciliteren en een beperkt aantal regels en procedures te handhaven. Daar komt QRM om de hoek kijken.

Van een masterscriptie naar de praktijk

‘Met de uitkomsten van mijn onderzoek is Censor aan de slag gegaan. Dat is best wel zeldzaam en daarom ben ik daar ontzettend trots op! De wijze waarop ik de organisatiestructuur in kaart heb gebracht helpt Censor nu met het geven van adviezen. Deze structuur wordt zelfs gebruikt bij externe opdrachten. Voor mij was het heel bijzonder om te zien hoe een organisatie op een andere manier met elkaar samenwerkt, waardoor vrijheid te sturen is. Censor is geen standaard organisatie met veel regeltjes en een streng doorgevoerde structuur. Door de vrijheid krijgt iedereen veel kansen, ruimte en eigen inzichten. Erg verfrissend!’

Innovatieve projecten

‘Vanaf februari dit jaar ben ik officieel werkzaam bij Censor met als functietitel Business Analist. Na mijn traineeship kreeg ik van Censor de mogelijkheid om er te blijven werken; een mooi compliment als je het mij vraagt! Ik ben eerst bezig geweest met het afronden van mijn nog lopende projecten vanuit het traineeship. Nu kan ik me echt gaan focussen op nieuwe opdrachten. Ik heb een prettige samenwerking met Etienne en Paul, zij zorgen ervoor dat ik de richting op kan gaan waar ik me goed bij voel. Voor mij is dat een verdieping in IT, omdat ik van mening ben dat ik daar in de toekomst veel aan ga hebben.’

‘Er staan veel mooie projecten op de planning, zoals het ontwikkelen van een nieuw softwareprogramma waarbij complete orderplanningssystemen bij bedrijven worden aangepakt. Of bijvoorbeeld een nieuwe subsidieregeling voor MKB-bedrijven, waarbij veel aspecten vanuit mijn studie naar voren komen. Alleen maar leuke dingen dus!’

Continu blijven leren vergroot de duurzame inzetbaarheid van medewerkers en helpt uw bedrijf om gelijke pas te houden met de ontwikkelingen in de markt, de techniek en op de arbeidsmarkt. Bovendien blijken duurzaam inzetbare medewerkers meer betrokken en tevreden.

Medewerkers leren van elkaar

Duurzame inzetbaarheid van medewerkers is een van de kernfactoren in QRM. Uw organisatie kan ingedeeld zijn in afdelingen, teams of productiecellen. Binnen team, afdeling of productiecel hebben mensen niet één functie maar vervullen ze meerdere taken. Waarbij het productieproces is ingedeeld in meerdere, vaak kleinere taken. Het is zaak om mensen multidisciplinair te maken door ervoor te zorgen dat ze meerdere taken beheersen. Medewerkers leren elkaar de verschillende taken aan, doordat de ene medewerker zijn vakmanschap overdraagt aan de ander. Uw medewerkers zijn flexibeler inzetbaar en blijven een uitdaging houden in het werk. Dit doen we binnen QRM met ‘cross training’. Dit verhoogt de betrokkenheid van iedereen en verrijkt het werk.

Uw voordelen in de praktijk?

Continuïteit productieproces

Multi-inzetbaarheid van medewerkers versterkt de continuïteit van het productieproces. Medewerkers kunnen elkaar vervangen, in geval van ziekte of vakantie. Of als een medewerker het bedrijf verlaat, zijn er voldoende competenties onder de andere medewerkers om de taken te blijven uitvoeren.

Capaciteit aanpassen op behoefte

U kunt de capaciteit aanpassen aan de behoefte van dat moment, door met meerdere mensen dezelfde taken uit te voeren. Het geeft vrijheid en flexibiliteit.

Doorlooptijd verkorten door minder overdracht

In een team met multi-inzetbare medewerkers hoeft minder werk overgedragen te worden. In de praktijk betekent iedere overdracht gemiddeld één dag doorlooptijd. Dus als we 10 processtappen door 5 leden laten uitvoeren besparen we al 5 dagen op de doorlooptijd. Omdat een medewerker meerdere taken kent, neemt het aantal overdrachten af en daarmee de foutkans en haalt u tijd uit het systeem.

Productiestijging door innovatie

Uw medewerkers overzien een groter gedeelte van het proces. Zo ontstaan er ideeën om het proces te verbeteren. De voordelen daarvan ondervinden ze nu namelijk direct in de eigen werkpraktijk.

Hoe is de duurzame inzetbaarheid in uw bedrijf?

Met de competentiematrix van Censor kan de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers inzichtelijk gemaakt worden. In deze matrix staan op de ene as alle taken en op de andere alle medewerkers. Per medewerker wordt een score gegeven voor de competentie om een taak uit te voeren. Zo is in een oogopslag te zien voor welke taken er voldoende competente medewerkers zijn en ziet u per medewerker wat de competenties zijn. Taken die kritisch zijn omdat er te weinig competentie voor is in uw team, kunt u direct onderkennen. Op basis van deze matrix neemt u beslissingen voor het opleidingsprogramma: welke taken en per taak welke medewerker(s).

“Medewerkers trainen elkaar. Kennis en vakmanschap wordt daardoor optimaal gedeeld en toegepast”

Wilt u meer weten?

In een vrijblijvende afspraak informeert Censor over de mogelijkheden van blijvend ontwikkelen en leren dat leidt tot een hogere mate van duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers in de onderneming. Met de competentiematrix kan een analyse gemaakt worden van de multi-inzetbaarheid van uw medewerkers. Maak gericht beleid van leren en duurzame inzetbaarheid, daar profiteren u en uw medewerkers van.

Laatste deel van een vierdelige artikelreeks over Quick Response Manufacturing

De afgelopen jaren is Quick Response Manufacturing, afgekort QRM, aan een flinke opmars bezig binnen de Europese en met name de Nederlandse maakindustrie. Veel Nederlandse bedrijven hebben zich het afgelopen decennium gestort op Lean, Lean Six Sigma of World Class Manufacturing. Dit is erg goed geweest om de rendementen op niveau te houden en/of de verliezen te beperken, zeker in een tijd van recessie. Eigenlijk is het begrip Lean een beetje gekaapt om kostenreductieprogramma’s binnen een bedrijf door te voeren. Maar dit is nooit het originele idee achter de Lean-filosofie geweest. Maar wat is QRM dan? En waarom worden daar zulke opmerkelijke resultaten mee geboekt? In deze vierdelige serie doen we daarover een boekje open.

Sinds een jaar of twintig zijn bedrijven bezig met de eerste stappen om op basis van de QRM filosofie (Quick Response Manufacturing) hun organisatie in te richten. Er komt steeds meer kennis en data beschikbaar die het effect van het werken volgens de QRM-principes duidelijk maakt. De resultaten in bijvoorbeeld doorlooptijdreductie zijn bijzonder te noemen: 80-90% doorlooptijdreductie is eerder regel dan uitzondering geworden.

Tijd is één van de onderdelen die pas vrij recent beschreven is. En dan in het bijzonder het niet meenemen van de factor tijd, wat dát doet met de wijze van boekhouden en de manier van calculeren. In het boek Tijd is geld door Joyce I. Warnacut, USA (2016), is de invloed van tijd op onze traditionele wijze van boekhouden beschreven. Sommige bedrijven voeren enorme verbeteringen door en zien dit niet terugkomen in hun resultaten. Vreemd! Hoe kan dat nou? Hier is geen eenduidig antwoord op te geven, maar we trachten er enigszins inzicht in te verschaffen. Het boek van Joyce Warnacut ligt aan de basis van dit artikel.

Op dit moment loopt de economie als een trein en is het juiste personeel schaars. Hiernaast zijn ook financiële middelen om de enorme groei die sommige bedrijven doormaken, te financieren schaars. Hiervoor worden externe financiers zoals banken, private investors of crowd funding gezocht. Echter, in het bedrijf zit ook veel ‘stilstaand’ kapitaal dat niet gezien wordt. Dit komt door de wijze waarop veel bedrijven georganiseerd zijn. Hiervoor verwijs ik graag naar de eerdere artikelen in deze reeks.

Tijd is geld

Snelheid, en daarmee tijd, is een tot op heden ondergewaardeerd kengetal. Als je tijd uit je systeem haalt, dan gaat je rendement omhoog. Toch blijven we maar sturen op geld. Heel begrijpelijk gezien de focus in MBA-opleidingen op dit onderwerp ligt. Sturen op geld, vaak vertaald naar het woord ‘efficiëntie’ leidt echter tot lokale efficiëntie en niet tot een hoger rendement van het totale systeem. De som der delen is hierbij lager dan het beoogde totaal en dat is nou net wat we niet willen.

Empirisch onderzoek, uitgevoerd door Prof. Rajan Suri, heeft aangetoond dat wanneer je tijd uit je systeem haalt, het totale rendement van het systeem stijgt. 80% doorlooptijdverkorting leidt tot een verlaging van de totale bedrijfskosten met ≈25%.

In het boek Execution: The Discipline of Getting Things Done door Larry Bossidy en Ram Charan, (2002) wordt de impact van snelheid als volgt uiteengezet (vrij vertaald): ‘Productie op bestelling betekent het produceren van een eenheid nadat de klantenorder naar de fabriek is verzonden. Het systeem perst tijd uit de gehele cyclus van order tot levering. Dit systeem minimaliseert voorraad aan beide kanten van de pijplijn, inkomend en uitgaand. Productie op bestelling verbetert voorraadomloopsnelheid, wat ervoor zorgt dat rendement sneller verkregen wordt – een van de meest ondergewaardeerde onderdelen van geld verdienen. Snelheid is een ratio van verkoopeuro’s naar netto activa ingezet in het bedrijf (ruimte, materiaal, mensen, middelen en voorraad). Hogere snelheid verbetert productiviteit en vermindert werkkapitaal. Het verbetert ook cashflow, het kloppend hart van elke onderneming. Het kan helpen om de marges en ook omzet en marktaandeel te verbeteren.’

Bovenstaande geeft aan dat rekening houden met snelheid ook boekhoudkundig belangrijk is. Snelheid moet dan ook niet worden uitgelegd als sneller werken, maar als het elimineren van onnodige activiteiten, wat de snelheid van de flow (doorstroming van orders) zal bevorderen. Ik heb iemand eens horen zeggen dat men teveel ‘koud werk’ in het bedrijf had. Werkzaamheden waar het bedrijf niet beter van werd, zoals zoeken, lopen, voorraad, vergaderen, extra overzichten bijhouden waar het anders te complex wordt, rework enzovoort. Dit wordt binnen QRM gemeten middels de MCT (zie uitleg in eerder artikel van deze reeks).

Snelheid levert geld op

MCT, zoals door Suri tot in detail beschreven in zijn boeken, is een excellente maatstaf voor de reactiesnelheid naar je klant, namelijk het vermogen om snel op een klant te reageren met produceren op bestelling. Tijd is geld, maar MCT alléén meet niet de contributie – of de toegevoegde waarde – van producten. De combinatie van snelheid en contributie is heel erg krachtig wat netto resultaten betreft. Maar hoe meten we snelheid met betrekking tot euro’s?

De meeste bedrijven besteden buitensporig veel tijd aan het kijken naar de brutowinst. Dat betekent een enorme inspanning van de kant van het management en een kostenberekening om de marge per eenheid te bepalen. Daarvoor moet de kostprijs van alle producten (materiaal, arbeid en overhead) van ieder product berekend worden in vergelijking met de verkoopprijs. Echter, marges alleen gaan voorbij aan de impact van snelheid. Een product dat de halve marge oplevert kan net zo winstgevend zijn als het twee keer zo snel door het productieproces gaat. Omgekeerd zullen producten met een grote marge geen geweldige omzet opleveren als die teniet gedaan wordt door een lagere productie-doorvoercapaciteit (Rothschild, 2006).

Voorbeeld van de factor tijd op de productprijs

Er wordt een order geplaatst voor 5 stuks van product A. Omdat het voor de machines waarop product A wordt gemaakt het ‘efficiënter’ is om 10 stuks van product A te maken, plant de planner in overleg met productie 10 stuks, in plaats van de bestelde 5. De productiemanager wordt immers afgerekend op zijn efficiency in de productie en ziet deze cijfers (OEE) als zijn grootste belang.

De producten worden gemaakt en 5 stuks gaan per direct naar de expeditie om verzonden te worden. De factuur komt er direct achteraan. Product A heeft een kostprijs van € 250,-. De totale ordergrootte komt hiermee op 5 x € 250,-= € 1.250,-. So far so good.

De 5 stuks van product A die ‘extra’ gemaakt zijn omdat dit efficiënter was voor de cijfers van de productiemanager, worden op een pallet geplaatst, gelabeld en gaan met een heftruck naar het magazijn. De locatie wordt geregistreerd en gaat het ERPsysteem in. De tijd die nu genomen wordt om de producten mogelijk nog te verkopen, kosten de organisatie enorm veel geld. Ga maar na: pallet, heftruck, stellingen, magazijn, verwarming, arbeid en afschrijving van de 5 stuks producten A die op voorraad liggen. Ook zal het jaarlijks tellen een enorme klus zijn. Nu maar hopen dat ze niet incourant worden.

Als je alle bovengenoemde ‘onnodige’ kosten bij elkaar optelt, dan is het maar de vraag of die 10 producten wel zo kostenefficiënt zijn geproduceerd. Wel voor de machine en productie, maar niet voor de totale, interne, supply chain. Sterker nog, de overheadkosten lopen enorm op als je op voorraad gaat produceren en daarmee tijd in je systeem brengt. Soms ontkom je daar niet aan als je een sterk seizoensgebonden product hebt, dat van de ene op de andere dag moet worden uitgeleverd (bijvoorbeeld schaatsen in een koude periode). Echter, de meeste bedrijven hebben hier niet mee te maken. Deze bedrijven gaan vaak uit van lokale efficiëntie en dit brengt tijd in het systeem. Hierdoor nemen de (overhead) kosten toe. Om over verlies, onveiligheid, beschadiging of diefstal van her-en-der geplaatste producten nog maar te zwijgen.

Als de 5 gevraagde producten gemaakt zouden zijn, leidt de lokale efficiëntie daar misschien onder, maar het bedrijfsresultaat kan sterk toenemen. Er is tevens minder ad-hoc afstemmingsoverleg (waar erg veel uren aan verloren gaan) nodig om alles in de gaten te houden en om rapporten op te stellen. Voorraad die je niet hebt hoef je niet op te slaan, te registreren, te tellen, te verplaatsen en op af te schrijven. Al dat geld kun je liquide houden om te investeren in bijvoorbeeld machines die sneller kunnen omschakelen of in de opleiding van je medewerkers. Hierdoor is een ordergrootte van 3 producten misschien mogelijk, waardoor je als bedrijf nog sneller en efficiënter kunt reageren op de marktvraag…

QRM’s cross-trainen en de kosten/ opbrengsten hiervan

Een belangrijk onderdeel van QRM is het flexibel inzetten van het menselijk kapitaal dat een bedrijf in huis heeft. Cross-trainen houdt in dat medewerkers elkaar vaardigheden aanleren, zodat ze op meerdere plekken inzetbaar kunnen zijn op momenten dat dit nodig is. Hiermee worden ze breder inzetbaar, multifunctioneel en is iedereen vervangbaar tijdens afwezigheid (bijvoorbeeld tijdens vakantie, ziekte of onverwachte gebeurtenissen).

Cross-trainen doen de medewerkers onderling en dit vergt de nodige tijdsinvestering. Zijn dit nou kosten? Ja, direct gezien wel, omdat deze mensen op het moment van trainen niet productief zijn. Echter, stilstand in ontwikkeling is achteruitgang van de waarde van de mensen die zich niet ontwikkelen. Het is daarmee eerder een investering dan een kostenpost. Het zorgt ervoor dat medewerkers bijblijven in de organisatie en zich continu kunnen aanpassen aan een steeds veranderende markt(vraag). Iemand die breed inzetbaar is verdient zichzelf vele malen meer terug en maakt ook nog eens zijn/haar eigen werk uitdagender. Maar let op: niet iedereen kan omgaan met een hoge mate van flexibiliteit. Sommigen willen juist graag repeterend werk hebben en voelen zich daar veilig bij. Kijk per individu wat mogelijk is en geef aan wat hun (persoonlijke) voordeel is als ze zichzelf blijven ontwikkelen.

Krijgt iemand die meer vaardigheden verwerft ook meer geld? Jazeker. Deze mensen zijn goud waard voor het bedrijf en de continuïteit. Dit mag ook terugkomen in hun geldelijke beloning. Controleer wel goed of de geleerde vaardigheden ook daadwerkelijk worden toegepast. Het is voorgekomen dat iemand zich steeds meer vaardigheden toeeigende middels cross-trainen om meer geld te verdienen, maar in de praktijk dit niet tot nauwelijks toepaste. Een veel gehoorde uitspraak van ondernemers is: ‘Ja, maar dan leid ik mijn medewerkers op voor een ander (als ze weggaan)’. Het antwoord is even eenvoudig: ‘Stel dat ze blijven en ze ontwikkelen zich niet, wat heb je dan?’.

WETEN WAT QRM VOOR JOUW ORGANISATIE BETEKENT?

Deze artikelenreeks is met veel theoretische nauwkeurigheid, maar vooral vanuit de dagelijkse praktijk geschreven door Censor voor de verandering. Als u meer wilt weten over de QRM aanpak, de eerste stap wilt bespreken of geïnteresseerd bent in QRM-opleidingen of implementatie, neem dan contact op door een e-mail te sturen aan info@censor.nl of bel naar (013) 521 56 15. Of kom naar de interactieve QRM-kennismakingsworkshop op vrijdagochtend 16 november in Nieuwegein.

Deel drie van een vierdelige artikelreeks over Quick Response Manufacturing

De afgelopen jaren is Quick Response Manufacturing, afgekort QRM, aan een flinke opmars bezig binnen de Europese en met name de Nederlandse maakindustrie. Veel Nederlandse bedrijven hebben zich het afgelopen decennium gestort op Lean, Lean Six Sigma of World Class Manufacturing. Dit is erg goed geweest om de rendementen op niveau te houden en/of de verliezen te beperken, zeker in een tijd van recessie. Eigenlijk is het begrip Lean een beetje gekaapt om kostenreductieprogramma’s binnen een bedrijf door te voeren. Maar dit is nooit het originele idee achter de Lean-filosofie geweest. Maar wat is QRM dan? En waarom worden daar zulke opmerkelijke resultaten mee geboekt? In deze vierdelige serie doen we daarover een boekje open.

Anders organiseren

In dit derde artikel gaan we dieper in op een van de belangrijkste pijlers van QRM: anders organiseren. Dit is eigenlijk de mooiste, maar ook de moeilijkste pijler. Waarom? Het gaat over mensen! Mensen die dagelijks werkzaam zijn binnen structuren die volgens het QRM-denken niet meer van deze tijd zijn. Maar wat is er dan zo anders? Begin 20e eeuw heeft Taylor bedacht wat, in die tijd, de best passende organisatiestructuur was. Destijds ging het echter om organisaties die vooral bezig waren om constant dezelfde producten te produceren. Eigenlijk was dit een vorm van standaardisatie van het organiseren van mensen die samenwerken. Het was een top-down benadering die geheel in stijl was met de tijdsgeest van toen. Arbeiders waren vooral handen en absoluut geen hoofd. Dit is nu echt compleet anders. Tegenwoordig worden arbeiders steeds meer breinwerkers. Ook op de werkvloer. Gelukkig!

Meebewegen

Het vreemde is dat we meer dan honderd jaar verder zijn en veel organisaties nog steeds traditioneel georganiseerd zijn. Zij volgen structuren die lekker veilig voelen. De praktijk van de markt leert dat we steeds sneller en met meer variatie moeten gaan leveren. Oftewel, de markt vraagt om meer flexibiliteit. De wijze waarop veel bedrijven georganiseerd zijn staat vaak haaks op deze vraag uit de markt. Veel bedrijven (vooral de grote) zitten vast in structuren, onbeweeglijke procedures en daarmee een dito gedrag van de mensen die in deze organisaties werken. De markt verandert sneller dan dat deze organisaties kunnen meebewegen.

Toch voelen deze organisaties intuïtief dat ze iets moeten doen om te zorgen dat ze kunnen blijven reageren op de steeds sneller veranderende vraag uit de markt. Maar ja, ze zitten gevangen in een structuur die snelle veranderingen niet kan opvangen. Een marketingboek uit april 2002, geschreven door Jason Jennings en Laurence Haughton, heeft een zeer passende titel voor bedrijven die als een olietanker georganiseerd zijn: ‘It’s not the big that eat the small, it’s the fast that eat the slow’. Deze titel slaat de spijker op de kop. Door de opkomst van het internet is dit nog veel erger geworden dan de auteurs van destijds konden vermoeden.

Op zoek naar snelheid en flexibiliteit

De grotere ondernemingen hebben dit inmiddels door en gaan werken met Scrum en Agile teams. Op zich een heel goed streven om te zoeken naar snelheid en flexibiliteit. Echter, dit zijn pleisters op de organisatie. De echte kern wordt niet aangepakt. Het zijn de alles verstikkende structuren die men zichzelf in de loop van de jaren, om totale controle na te streven, heeft aangedaan. En het enige dat blijft is dat de controle verloren gaat en er nóg krampachtiger gezocht wordt naar betere structuren. Overigens zijn veel medewerkers die in een Agile groep samen hebben mogen werken aan iets moois, wat een goed resultaat heeft opgeleverd, inmiddels weg bij deze bedrijven. Ze hebben gewerkt in een klein team, waren flexibel, snel en betrokken en mogen aan het einde van de rit weer terug de harkcultuur in van de inflexibele, naar lucht happende organisatie. Ze kunnen en willen niet meer terug.

Start-ups

Dan de startups van nu. Het zijn bij aanvang vaak kleine teams met jonge en frisse mensen, die vooral gefocust zijn op de klantvraag. Ze zijn niet bezig met procedures en verstikkende interne regels en controles. Hierdoor zijn ze vrij om iets nieuws te doen. Het is niet voor niks dat partijen als Uber en Airbnb zo snel konden groeien. Ze sloten aan bij de klantvraag van deze tijd – eenvoudig en snel – en konden zich daar volledig op focussen. Tien jaar geleden bestonden deze bedrijven nog niet en nu zijn ze tientallen miljarden waard. Wat is het gevolg? Krampachtige bewegingen in de taxiwereld en het hotelwezen om deze clubs te beperken in hun vrijheid, daar waar zij zich blijven bewegen in een steeds verder van de werkelijkheid staande regelgeving. Regelgeving ijlt altijd na. Toch wil de gevestigde orde met verouderde systemen zich vastklampen aan deze regelgeving, omdat ze de snelheid van veranderen niet aankunnen.

Quick Response Manufacturing geeft aan dat dit anders kan en moet. Een QRM-organisatie gaat werken in cellen: zeg maar teams die klant of productgeorganiseerd autonoom kunnen werken aan de klantvraag.

Ga werken in cellen!

Een cel is een klein, decentraal team dat bestaat uit mensen van verschillende afdelingen (multidisciplinair dus), die met elkaar samenwerken rondom dat ene wat ze met elkaar gemeen hebben: ‘de klant’. Vanuit de gedeelde verantwoordelijkheid die ze voelen om aan de vraag van de klant te voldoen, draagt iedereen met zijn of haar eigen unieke talenten een steentje bij. Om dit optimaal te laten werken vóór de klant, heeft iedere deelnemer in de cel toegang tot alle benodigde kennis, ervaring, hulpmiddelen én informatie. In plaats van te starten met het maken van producten – omdat ‘de baas’ het oplegt – start de cel zelf op het moment dat de vraag van de klant haar bereikt.

QRM-teams

Iedereen in een cel is vanaf het begin betrokken: men weet wat de klant wil, kan meedenken en meebeslissen. De klantvraag is de sleutel, is leidend en staat centraal. Niet de opdracht die door het management, het salesteam of het bedrijfsbureau wordt vertaald en verstrekt. Werken in en met QRM-cellen, ook wel QRM-teams, vraagt om ander leiderschap. De managers, teamleiders en coördinatoren hebben de taak ervoor te zorgen dat in en tussen cellen optimaal wordt samengewerkt om de klantvraag te beantwoorden. Niet vanuit hiërarchisch oogpunt, maar vanuit de gezamenlijke verantwoordelijkheid om vlot en verrassend te reageren op wat de klant wil.

De klantfocus bepalen

Binnen QRM bestaat de techniek van Focus Target Marked Segment (FTMS). Deze techniek wordt gebruikt om te bepalen waar de klantfocus op kan liggen binnen de organisatie. Zo ontstaan er mogelijk verschillende cellen, die allen een eigen focus hebben op verschillende klantvragen. Omdat de klantvraag continu wijzigt, veranderen ook de cellen. Er zijn cellen die komen te vervallen omdat de klantvraag wegvalt en er ontstaan nieuwe cellen voor nieuwe productgroepen. Dit noemen we dynamisch organiseren, maar ook een lerende organisatie. Medewerkers blijven zich altijd op hun tempo ontwikkelen om de klantvraag te kunnen blijven volgen. Lees verderop in dit artikel hoe cross trainen hierop een antwoord biedt. Een harkjesstructuur staat vast en beweegt niet mee. Zie hier waarom bedrijven (organisaties) moeite hebben om bij te blijven. De mensen willen echt wel, alleen de wijze waarop we vaak georganiseerd zijn, werkt tegen.

Advies: ga niet met het gehele bedrijf in één keer om naar het werken met cellen. Maak eerst een pilot cel om te zien wat het doet met de organisatie en om van te leren. Het mag (gecontroleerd) fout gaan, want het is soms ‘trial and error’. Dit hoort erbij. Bij succes kan het verder uitgerold worden over de gehele organisatie. Learning by doing!

Werken met cellen vraagt ander leiderschap

QRM is betrekkelijk nieuw en het bewijs dat er een werkend alternatief is voor de klassieke organisatievorm en het traditioneel leiderschap is nog flinterdun. Omdat het QRM-denken en doen nog jong is en leiderschap een wezenlijk andere vorm aanneemt, verrichten studenten van de faculteit Organisatiewetenschappen van Tilburg University samen met ‘Censor | voor de verandering’ meerdere wetenschappelijke onderzoeken omtrent leiderschap in zelfsturende QRM cellen. Wat blijkt is dat er niets mis is met hiërarchie zolang er bij iedereen, niemand uitgezonderd, bereidheid is tot leren van elkaar. Daarnaast blijkt dat zelfsturende QRM-cellen optimaal gedijen bij inspirerend en open leiderschap dat medewerkers meeneemt. Zelfsturend werken vraagt echter ook om duidelijke verwachtingen, het bieden van hulpbronnen, sturen op structuur en processen en resultaatgericht werken.

Zelfsturing

Het is een misvatting dat zelfsturende QRM-cellen het zo veel mogelijk zelf moeten uitzoeken. Het woord zelfsturing zegt het eigenlijk al, het draagt een dilemma in zich: ‘zelf’ versus ‘sturing’. Dit vraagt om binnen een QRM-cel (en de al dan niet formeel gepositioneerde leidinggevende) steeds op zoek te blijven naar het wankele evenwicht tussen ‘zelf doen’ en ‘sturing krijgen’. Door de snel veranderende omstandigheden is dat steeds weer een uitdaging. Zelfsturing heeft dus niets te maken met leiderloosheid!

Echt gaan samenwerken

Menig organisatie is op zoek naar de mogelijkheid om beter te gaan samenwerken. De wijze waarop we georganiseerd zijn maakt dit onvoldoende mogelijk. Als tijd uit het systeem gaat en afdelingen worden vervangen door cellen, dan ontstaat de mogelijkheid om weer écht te gaan samenwerken. Bedrijven geven veel geld uit aan training en coaching om dit voor elkaar te krijgen, zonder anders te gaan organiseren. Deze trainingen helpen op de korte termijn zeker, maar gaan geen fundamenteel verschil maken. In cellen gaan mensen ook fysiek dichter bij elkaar zitten om een betere communicatie op gang te krijgen en daarmee de samenwerking vlot te trekken. De dagelijkse praktijk bij bedrijven die daadwerkelijk met cellen aan de slag zijn gegaan bewijst dat. Focus en vakmanschap komen weer bovenaan te staan en niet het managen van een ondeugdelijk systeem. Organiseer het anders en er is minder management en controle nodig. Over besparen gesproken! In de 20e eeuw bekeken we het dilemma tussen ‘zelf’ versus ‘sturing’ vanuit de overtuiging dat medewerkers zo veel mogelijk sturing nodig hadden om zelf zo min mogelijk na te hoeven denken. Eenvoudig werk was de orde van de dag, de machine bepaalt het tempo. Een voor die tijd prima opvatting. Maar nu, in de 21e eeuw, stellen we ons de vraag wat mensen aan sturing nodig hebben om zo veel mogelijk zelf, in samenwerking met anderen, te doen. Het werk is complexer geworden en de klant bepaalt nu het tempo. Ons mensbeeld verandert hiermee: van denken in beperkingen naar denken in mogelijkheden. Daarmee verandert ook de wijze van aansturing: van rigide management naar meer dynamisch leiderschap.

‘We gaan het doen!’

In eerste instantie hebben mensen een duidelijke opdracht nodig in termen van: ‘We gaan het doen!’ Noem dat met een gerust hart directief. Vervolgens is coaching nodig, zoals je een kind leert fietsen zonder zijwieltjes. Zadel vast, bagagedrager vast, vallen en opstaan. Om daarna over te gaan tot supporten. Samen fietsen op de grote weg, hij of zij aan de binnenkant en jij beschermend aan de buitenkant. Het moment van delegeren komt dan vanzelf, want een keer zijn ze voldoende vrij om zelf met de fiets erop uit te trekken. Hierna start er wel weer een nieuw leerproces, en weer eentje, en weer eentje. Het houdt niet op, want je bent nooit te oud om te leren.

Cross trainen

Een belangrijk onderdeel van QRM is het zorgen voor flexibiliteit in de teams. Dit houdt in dat mensen, binnen hun mogelijkheden, flexibel inzetbaar moeten zijn. Hiervoor werkt QRM met de term ‘cross trainen’. De medewerkers maken inzichtelijk welke taken er allemaal zijn in het team om mensen multi-inzetbaar te maken. De taken worden in een cross train tabel uitgewerkt en gekoppeld aan de medewerkers in het team. Zo komt er een totaaloverzicht van alle taken in het team en wie welke taken wel/ niet kan uitvoeren.

Taken die door onvoldoende medewerkers in het team kunnen worden uitgevoerd, dienen te worden getraind in kleine, behapbare delen. De mensen in het team gaan zelf aan de slag en gaan elkaar trainen. De toetsing of iemand een taak beheerst, wordt gedaan door de collega die bewezen (certificaten, diploma of ervaring) vaardigheden heeft en die geeft akkoord in de tabel dat zijn collega in staat is zelfstandig de werkzaamheden uit te voeren. Als er in de loop van de tijd taken verdwijnen of bijkomen, zal dit door het team worden opgepakt. Hiervoor zijn ze zelf verantwoordelijk, evenals voor de wettelijke vereisten zoals bijvoorbeeld veiligheid. Mogelijk wordt dit intern of door een externe deskundige getoetst.

Duurzame inzetbaarheid met QRM

Op dit moment is duurzame inzetbaarheid een van de speerpunten vanuit de overheid, werkgevers- en werknemersorganisaties. En terecht. De manieren waarop lopen sterk uiteen. Sterker nog, veel organisaties hebben er moeite mee om er op zo’n manier handen en voeten aan te geven, dat zowel de werknemer als de werkgever er blij van worden. De aanpak met QRM biedt hierin uitkomst. Dit blijkt uit een recent onafhankelijk onderzoek (jan. 2018), uitgevoerd door Bureau Bartels in opdracht van Stichting Hout dat Werkt! Dit onderzoek is uitgevoerd om aan het ministerie van SZW aan te tonen dat gelden, bedoeld voor duurzame inzetbaarheid, op de juiste wijze zijn ingezet.

Deze pijler van QRM is bij veel trajecten de grootste uitdaging om mee aan de slag te gaan en snel resultaten mee te boeken. Het is dan ook vaak een belangrijk onderdeel van een QRM-implementatie. Pure processpecialisten zien deze vaak over het hoofd, waardoor veranderingen niet duurzaam zijn en de resultaten op termijn tegenvallen. Maar als het bedrijf het lef heeft deze pijler goed op te pakken, worden alle stakeholders in het bedrijf hier beter van. Maar ja, heilige huisjes breek je niet zomaar af. Wel als je laat zien wat het perspectief is dat QRM en het werken in cellen met zich meebrengt. Het brengt rust, reinheid en regelmaat! In het vierde en tevens afsluitende deel van deze serie kijken we naar de financiële impact door QRM.

Lees hier het laatste deel van onze artikelreeks.

Eerste deel van een vierdelige artikelreeks over Quick Response Manufacturing
De afgelopen jaren is Quick Response Manufacturing, afgekort QRM, aan een flinke opmars bezig binnen de Europese en met name de Nederlandse maakindustrie. Veel Nederlandse bedrijven hebben zich het afgelopen decennium gestort op Lean, Lean Six Sigma of World Class Manufacturing. Dit is erg goed geweest om de rendementen op niveau te houden en/of de verliezen te beperken. Zeker in een tijd van recessie. Eigenlijk is het begrip Lean een beetje gekaapt om kostenreductieprogramma’s binnen een bedrijf door te voeren. Maar dit is nooit het originele idee achter de Lean-filosofie geweest. Maar wat is QRM dan? En waarom worden daar zulke opmerkelijke resultaten mee geboekt? In deze vierdelige serie doen we daarover een boekje open.

Tijddenken

QRM is duidelijk geen kostenreductiefilosofie, aangezien QRM zich primair richt op tijddenken. QRM is een groeistrategie. Tijd is binnen QRM de cruciale KPI waardoor alle andere KPI’s als kwaliteit, overheadkosten en medewerkerstevredenheid vanzelf worden meegenomen. Het kostendenken is al honderd jaar leidend in onze managementopleidingen en dagelijkse bedrijfsvoering. Dit denken heeft tot op heden een snelle introductie van QRM in de weg gestaan. QRM is een nieuwe zienswijze die tijd nodig heeft om te worden begrepen en omarmd. Die tijd lijkt nu, door de snel transformerende samenleving en markt, te zijn aangebroken.Waar veel bedrijven in West-Europa de laatste jaren tegenaan liepen was het kleiner worden van orders met een toename in maatwerk. Zeker met de opkomst van internet is dit geëxplodeerd. De consument is nu eenmaal gewend te krijgen wat zij wil, wanneer zij het wil en snel! Dankzij internet is de consument steeds meer gewend aan vandaag bestellen, morgen in huis. Dit zijn we als consument gewoon gaan vinden en dit gebeurt ook steeds vaker in het bedrijfsleven. De vraag naar snelheid neemt meer en meer toe. Tijd wordt hierdoor een steeds belangrijkere succesfactor, zoals te zien is in figuur 1.Prof. dr. Rajan Suri ontwikkelde de eerste fundamenten van QRM in de begin jaren negentig, door zijn onderzoek aan de Universiteit van Wisconsin-Madison. Hij deed onderzoek naar de theorie van productiesystemen en de mogelijkheden deze systemen te combineren. Vervolgens heeft hij de systemen gecombineerd en in de praktijk getoetst om de theorie te valideren. Dit is destijds gedaan met medewerking van vele Amerikaanse fabrikanten, zowel grote multinationale bedrijven als kleine productiebedrijven (MKB).

QRM boeken

In 1998 resulteerde dit in de publicatie van zijn eerste boek over QRM. Dit boek was zeer compleet en wetenschappelijk van aard, wat het mogelijk ook ontoegankelijk maakte voor veel mensen in de zakenwereld. Dit bracht Rajan Suri in 2010 tot het publiceren van een ander boek, op basis van dezelfde theorie maar gemakkelijker te lezen voor een breed publiek. Dit boek heeft de naam ‘It’s about time’. Een mooie titel die twee belangrijke aspecten van zijn theorie onderschrijft: werk met tijd en start er nu mee! Met dit boek is in 2010 het begin gemaakt om voet aan de grond te krijgen in Europa.

Inmiddels is QRM zo’n tien tot twaalf jaar bekend bij een select gezelschap in Nederland. Toch is QRM nog relatief weinig toegepast. Hoe dat komt? Enerzijds is dit veroorzaakt doordat Lean dermate sterk aanwezig was in het bedrijfsleven, dat er geen oog was voor andere denkwijzen. Anderzijds was de factor tijd destijds nog niet van een dermate belang als dat dit tegenwoordig is. De laatste vijf jaar is QRM bezig met een gestage opmars in het bedrijfsleven. Dit is zeker ook gestimuleerd door de resultaten die behaald zijn in een branche als de timmerindustrie, waar men al vroeg de mogelijkheden van QRM zag. Het is dan ook branchebreed gestimuleerd. In een later artikel van deze reeks wordt hierop uitgebreid teruggekomen.

Dynamisch organiseren

QRM maakt het voor bedrijven (organisaties) mogelijk om snel te reageren op marktveranderingen. Het is een dynamische wijze van organiseren die continu verbinding zoekt met de markt waarin het bedrijf of de organisatie opereert. Sterker nog, de markt bepaalt binnen de QRM-aanpak hoe het organisatiemodel van de onderneming er uit komt te zien. Door daarnaast te gaan denken in het reduceren van de doorlooptijd in alle onderdelen van de organisatie, ontstaat een organisatie die snel en soepel kan reageren op vragen uit de markt. Of zelfs in staat is, met de tijd die over is, de markt te gaan bepalen (innovatie).

 

Wat is QRM?

QRM is een bedrijfsbrede strategie die organisaties sneller, flexibeler en slagvaardiger maakt. Het vraagt echter wel lef om QRM te implementeren. Het ‘oude’ kortetermijn- en kostendenken staat het vergezicht van de resultaten die met QRM te behalen zijn, in de weg. Einstein zei hierover: ‘We kunnen een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt.’ QRM vraagt écht om anders denken en doen. Vooral: doen! Maar bovenal laat je mensen het verschil maken. Geef vakmanschap weer de ruimte.

QRM bestaat uit vier pijlers. Deze vier pijlers versterken elkaar en zijn volledig nodig om de effecten van QRM ten volste te ervaren en te meten. De vier pijlers zijn:

  • Tijddenken;
  • Werken in teams (cellen);
  • Systeemdynamica (flow);
  • Bedrijfsbrede aanpak.
1. Tijdenken

Beeldt u zich eens in dat u meekijkt met één order, genaamd ‘Herbie’. Herbie komt binnen in uw bedrijf en gaat vervolgens uw systeem in. Het bedrijf heeft het bijzonder druk met allerlei werkzaamheden en heeft nu geen tijd voor Herbie. ‘Die is straks aan de beurt.’ Medewerkers zijn druk in de weer met andere orders.

Herbie blijft lekker liggen tot er tijd in de organisatie is om opgepakt te worden. Dit kan soms enkele uren tot dagen duren, afhankelijk van de hoogte van de stapel werk die bovenop Herbie ligt. Iedereen in de organisatie praat over de drukte, terwijl Herbie denkt: ‘Druk? Waarmee dan? Ik lig hier nog steeds onaangeroerd.’

Als de verkoper binnendienst, bij wie Herbie binnenkwam, eindelijk de tijd heeft gevonden om Herbie te verwerken, is hij daar hooguit 30 minuten mee bezig. Om vervolgens in het ‘bakkie’ te gaan van de volgende afdeling. Wederom ligt Herbie op of onder de ‘stapel’. Zo gaat Herbie van afdeling naar afdeling en van bakkie naar bakkie. Figuur 2 illustreert dat de organisatie heel druk is, maar niet met Herbie. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat een order gemiddeld 85-95% van de totale doorlooptijd ligt te wachten op de volgende medewerker die Herbie verder helpt. QRM focust zich vooral op de doorlooptijd van een order en kijkt waar deze stil ligt en waarom. Iedere afdeling is immers wel héél efficiënt ingericht voor de eigen KPI’s, maar zijn ze samen wel efficiënt bezig? Het gevolg van de huidige denk- en werkwijze is dat aan het einde van het proces er geen tijd en ruimte is om de order netjes af te handelen. Zo worden orders in de productie (aan het einde van het proces) vaak spoed. De spoed is echter al veel eerder in het proces ontstaan, maar niet gevoeld.

Resultaat

Door in het gehele bedrijf te gaan tijdden-ken en wachttijden eruit te halen, gaat Herbie veel sneller door de organisatie. Zonder dat de mensen die hiervoor activiteiten moeten uitvoeren sneller of harder hoeven te werken. Ze krijgen zelfs meer rust, terwijl de order sneller door de organisatie gaat. Hierdoor kun je dus ook sneller je factuur sturen.

De focus in de meeste bedrijven ligt nu nog teveel op kostenefficiëntie, met suboptimalisatie als gevolg. Ga in plaats van lokale efficiëntie na te streven SAMENWERKEN aan één Herbie, startend met het terugbrengen van het aantal Herbies die gelijktijdig onderhanden zijn. Liever met zijn allen aan één Herbie werken die snel weg is, dan gelijktijdig met al zijn broertjes en zusjes bezig zijn. Dit is natuurlijk een utopie, maar het is wel het streven om zo steeds meer tijd uit het systeem te halen.

2. Werken in teams (Cellen)

Om ervoor te zorgen dat Herbie snel door de organisatie gaat, is het van belang dat mensen weer daadwerkelijk gaan samenwerken. In een sterk hiërarchische structuur met eigen koninkrijkjes werkt dit niet en is er veel (fysieke) afstand tussen mensen die aan Herbie werken. Via de techniek FTMS (Focus Target Market Segment) ga je als bedrijf je markten, productgroepen of welke keuze dan ook, segmenteren. De organisatie richt je hierop in. Er worden werkcellen (al praten we liever over teams) gecreëerd die de verantwoordelijkheid en bevoegdheid hebben om de producten die bij hun cel horen, met de juiste kwaliteit, zo snel mogelijk door de organisatie te leiden. Door met elkaar intensief samen te werken ontstaat weer vakmanschap. Het gaat vaker over de inhoud en niet over het geregel er omheen. De teams bestaan uit mensen die allemaal hetzelfde doel hebben: de klant zo snel mogelijk voorzien in zijn vraag naar het product of de dienst! Nu zit er vaak ‘koud werk’ in de processen. Koud werk omvat niet-waarde toevoegende activiteiten.

De celstructuur/teamindeling staat vrij eenvoudig op papier, maar is in de praktijk een heel pittige opgave. Ieder bedrijf heeft zijn eigen cultuur en die is vaak gebaseerd op het verleden, waarin hiërarchie ‘normaal’ was. De aanwezige koninkrijkjes moeten worden afgebroken: dit vraagt verandering bij iedereen in de organisatie.

De manager

Er zal moeten worden afgestapt van hiërarchisch denken om medewerkers daadwerkelijk verantwoordelijkheid te kunnen geven. Mensen zijn hier niet aan gewend en vaak wil de manager blijven controleren en toezien. Dit is bij het werken in teams echter veel minder nodig. De manager kan weer gaan doen waar deze voor is opgeleid (denk aan inkoop, logistiek, marketing). Hij maakt strategische keuzes en ondersteunt de teams, zonder dat hij zich met dagdagelijkse zaken hoeft bezig te houden. Ook hoeft de manager niet de hele dag zijn mensen aan te sturen. Voor dat laatste zijn de meeste managers helemaal niet opgeleid of geschikt. Dit kan een team heel goed zelf. Er zit erg veel kennis in de teams en daar wordt optimaal gebruik van gemaakt. De manager dient slechts de voorwaarden te creëren. Al leert recent wetenschappelijk onderzoek dat leiderschap/coördinatie in een team noodzakelijk is (Tilburg University/Censor).

Deze pijler van QRM is dermate belangrijk dat hierop nog uitgebreid wordt ingegaan in deel 3 van dit vierluik.

3. Systeemdynamica (Flow)

Nu komen we op het deel waar het hart van procesmensen en efficiëntie-denkers harder van gaat kloppen. Het is van belang dat er zo min mogelijk orders gelijktijdig in het systeem zitten. Wat? Ja, echt. Hoe leger de productie, hoe beter (de doorstroming).

Als Herbie op de snelweg komt en al zijn vriendjes willen op datzelfde moment naar huis, dan ontstaan er files. In een bedrijf is dit niet anders. Maar als we snel willen zijn, zonder harder te gaan rijden, dan moet het niet te druk zijn. Doordat we in klant- of productteams zijn gaan werken, zijn er alleen rijbanen beschikbaar gesteld voor hetzelfde type voertuig (klantgroep of productgroep). Dit zorgt ervoor dat de capaciteit per rijbaan gereguleerd wordt.
In veel bedrijven rijden de vrachtwagens, personenauto’s en fietsen op dezelfde rijbaan en zitten elkaar in de weg. Letterlijk. Bij veel bedrijven zie je dat ontstaan door grote orders te mixen met kleine orders (omdat het zo efficiënt is). Beide versterken elkaar door exact dat te bereiken wat je niet wenst.

Planning

Bij QRM is alles er op gericht om een order zo snel mogelijk door de organisatie te krijgen, zonder harder te gaan werken. Wachttijden worden weggenomen door hierop te sturen en mensen beter te laten samenwerken, maar dan heb je nog zoiets als de wispelturige klant. Dit vergt een optimale planning die nooit klopt. Als je zorgt dat je minder hoeft te plannen, door het onderhanden werk sterk te reduceren, dan wordt de kans dat de planning juist is, steeds groter (planning paradox).

Door de positie onderhanden werk sterk te verminderen, worden het proces en de planning heel transparant en overzichtelijk. Grote orders maken we zo klein mogelijk (one piece flow) om flexibiliteit te behouden, mochten er spoedorders komen. QRM geeft aan dat het verstandig is om op ongeveer 75%-85% van de maximale capaciteit te plannen. Zo houd je vrije capaciteit voor onvoorziene zaken en ontstaan er geen files. Het plannen in oneindige capaciteit, wat veel planners moeten, staat haaks op het QRM-denken. Zorg voor flow, overzicht en rust in de organisatie, door minder vol te plannen. Het gekke is dat er dan meer uit komt. En ja, soms is het verstandig een machine stil te zetten in plaats van alvast vooruit te werken. Vooruit werken zorgt voor meer zoekwerk, beschadigingen, over-zichtslijstjes, duurdere ICT-oplossingen, enzovoort.

4. Bedrijfsbrede toepassing

QRM is een bedrijfsbrede strategie die niet lokaal (in de processtroom) kan worden toegepast. Het is belangrijk om te beginnen met een pilot cel (een deel van de organisatie) om ervaring op te doen, te leren en vertrouwen te krijgen. In de gekozen pilot cel moet iedereen voldoende getraind en begeleid worden om zo een volledige betrokkenheid te garanderen. De mensen in de cel zullen optimaal gaan samenwerken en niet afwachten wat ‘die andere afdeling’ heeft gedaan. In een ideale QRM-wereld bestaan er geen afdelingen meer (als dit fysiek haalbaar is).

De resultaten die behaald zijn met QRM-implementaties in Nederland leren dat het enorm goed werkt in onze open cultuur en onze gelijkheidsprincipes. Mensen willen in Nederland graag samenwerken en hebben vaak moeite met een top-down cultuur, zeker de jongeren die inmiddels binnenkomen bij de bedrijven. Voor de huidige werknemers geldt: we willen wel veranderen, maar niet veranderd worden.

Resultaten met QRM

Door met QRM aan de slag te gaan zie je na zes tot twaalf maanden veel meer rust ontstaan in de organisatie. Medewerkers geven aan meer verantwoordelijkheid te ervaren door zelf mee te gaan plannen en organiseren. Terwijl op hetzelfde moment de doorlooptijd terugloopt met 50% tot soms wel 80%. Dit laatste is sterk afhankelijk van de bevlogenheid voor QRM binnen het bedrijf. Het geheel wordt overzichtelijker, transparanter, flexibeler én sneller. QRM is echter geen trucje dat je snel even doorvoert en oplegt. Het is een strategische werkwijze die veel invloed heeft op alle facetten in het bedrijf: zowel mens, proces als organisatie.

In het volgende deel van deze reeks gaan we met praktische voorbeelden in op de effecten van tijddenken en het realiseren van flow in de praktijk van bedrijven.

A message from Prof. Dr. Rajan Suri, Founder of QRM

“It is a pleasure for me to write a message for the readers of Kwaliteit in Bedrijf, because the Netherlands occupies a special place in the development of QRM. The Nether lands was the first country outside the USA to have a rapid spread of QRM in a short period of time. This could be because there are numerous companies whose business consists of high-mix, low-volume and custom products. This is exactly the environment where QRM is most effective. Moreover, many of the Netherlands QRM implementations produced amazing results, in some cases better than we had seen in the USA. In addition, the Netherlands holds the trophy for the first translation of any of my QRM books from English to another language.”

QRM in the Netherlands

The Netherlands was also a pioneer in terms of the earliest applications of POLCA, and Dutch companies contributed to many enhancements of the POLCA system. Furthermore, the Netherlands was the home of the first QRM Certification program in the world. The success of QRM applications and training in the Netherlands has inspired many other European countries to pursue QRM strategy. In this aspect, the pioneers of QRM in the Netherlands can be proud to have shown the rest of Europe how to revitalize its manufacturing sector.

I hope this article will convince you that if you can successfully implement QRM, you don’t need to worry about competition from low-cost countries, and in fact, huge market opportunities, improved profitability, and a highly stimulating work environment await your enterprise and your employees.”

Lees hier deel twee van deze vierdelige artikelreeks.

Deel twee van een vierdelige artikelreeks over Quick Response Manufacturing

De afgelopen jaren is Quick Response Manufacturing, afgekort QRM, aan een flinke opmars bezig binnen de Europese en met name de Nederlandse maakindustrie. Veel Nederlandse bedrijven hebben zich het afgelopen decennium gestort op Lean, Lean Six Sigma of World Class Manufacturing. Dit is erg goed geweest om de rendementen op niveau te houden en/of de verliezen te beperken, zeker in een tijd van recessie. Eigenlijk is het begrip Lean een beetje gekaapt om kostenreductieprogramma’s binnen een bedrijf door te voeren. Maar dit is nooit het originele idee achter de Lean-filosofie geweest. Maar wat is QRM dan? En waarom worden daar zulke opmerkelijke resultaten mee geboekt? In deze vierdelige serie doen we daarover een boekje open.

Geen tijd

Veel gehoord in het bedrijfsleven op dit moment is de opmerking: ‘Dat willen we wel doen, maar we hebben geen tijd!’ Bedrijven voelen en weten dat ze moeten veranderen of significante aanpassingen moeten doen om de groei goed te kunnen faciliteren, maar nemen de tijd niet om dat te doen. Als gevolg daarvan blijven bedrijven achterde feiten aanlopen en extra kosten maken (overwerk) om een order alsnog tijdig de deur uit te krijgen.

Tijd is wat we zoeken in groeiende ondernemingen. Echter, er is onvoldoende tijd om deze tijd te zoeken, laat staan te vinden. Dit is de tijdparadox.

Tijd is geld

De primaire pijler van Quick Response Manufacturing (QRM) is het leren denken in tijd om hiermee tijd én geld te besparen. Tijd is tenslotte geld. De tijd ligt letterlijk voor het grijpen op de werkvloer, zowel op kantoor als in de productie. Onderzoek bij meer dan 50 bedrijven die gestart zijn met QRM toont aan, dat er veel tijd te vinden is door mensen effectiever in te zetten. Uit de indicatieve meting, de Multi Moment Opname (MMO), blijkt dat mensen gemiddeld maar 35-50% van hun tijd daadwerkelijk bezig zijn met het toevoegen van waarde aan de diensten of producten van de onderneming. Stel dat u 50 medewerkers heeft en het voor elkaar krijgt om de bijdrage aan toegevoegde waarde van 35% naar 45% te vergroten. U heeft dan per maand 800 uur ‘extra’ te besteden om waarde toe te voegen. Met deze 800 uur heeft u vijf extra medewerkers in dienst zonder dat u daadwerkelijk nieuwe collega’s hoeft aan te nemen. En dat is pas het begin.

Overwerken

Bij menig bedrijf dat begonnen is aan een QRM-implementatie is het overwerk na ongeveer een jaar teruggebracht tot een uiterst minimum. Overwerken wordt alleen nog gedaan om een piek in de gevraagde capaciteit op te vangen. Spoed bestaat niet meer. De nieuwe doorlooptijd is immers de meest korte doorlooptijd die er mogelijk is. Een ‘spoedje’ tussendoor levert dus niets op wel kan de order voorsorteren op anderen orders, voordat de productie start. Het onnodig overwerk als gevolg van een onbetrouwbare planning door een te hoge positie onderhandenwerk (OHW) blijft achterwege. Niet alleen een onbetrouwbare planning werkt overwerk in de hand, ook de wijze waarop we top-down georganiseerd zijn draagt hieraan bij. In het volgende artikel komen we hierop uitgebreid terug.

Ik hoor u al denken: ‘Makkelijk rekensommetje om het zo te brengen, maar hoe vind ik dan die tijd? Waar is deze efficiencyverbetering te vinden om te komen tot een grotere capaciteit aan menskracht?’ Die is eigenlijk heel eenvoudig te vinden, onder andere in het:

  • fors verlagen van het onderhandenwerk (OHW) met 70-80%;
  • anders plannen en organiseren (flow creëren: zie verderop);
  • cross-functioneel inzetten van mensen door ze cross te trainen;
  • gaan werken in kleine teams, die flexibel inzetbaar zijn en per productgroep (of dienst) bezig zijn. Verstorende factoren en verliezen worden sterk gereduceerd, omdat medewerkers bezig kunnen zijn met maar één ding en dat is waarde toevoegen.

QRM vs Lean

Veel bedrijven hebben de laatste jaren door middel van Lean-trajecten al erg veel bereikt om hun organisatie efficiënter te maken. En toch overheerst vaak het gevoel dat er nog meer uit te halen is. Bedrijven die na een Lean-traject met QRM aan de slag zijn gegaan hebben nog eens vele tientallen procenten van hun doorlooptijd afgehaald. Waarom lukt dat niet met Lean? Omdat voor veel bedrijven in de westerse industrie Lean niet meer is dan een toolbox, met als populairste tools 5S en SMED. Er is echter zoveel meer wat een bedrijf écht Lean maakt. Bovendien blijft de organisatiestructuur na een Lean-implementatie veelal hetzelfde (hiërarchisch top-down), terwijl QRM vraagt om te gaan werken in cellen (teams). Door te blijven werken in afdelingen ligt suboptimalisatie op de loer. Lean werkt met het reduceren van zeven soorten verspillingen/ verliezen. QRM kent er maar één: TIJD!

 

De zeven verspillingen van LEAN versus TIJD

Lean kent de zeven principes van verspillingen die geminimaliseerd dienen te worden. Dit zijn: transport, voorraad, beweging, wachten, defecten, overprocessing en overproductie. Al deze verspillingen leiden uiteindelijk tot het verlies van één parameter: TIJD! De zeven verspillingen die de Lean-filosofie definieert zijn op zich prima. Het nadeel van de zeven keuzes die je hebt is dat in een functioneel georganiseerd bedrijf iedere afdeling de focus op een van deze verliezen kan hebben. Het gevolg hiervan is dan weer dat de totale flow niet goed op elkaar is afgestemd. De winst van de afdeling op een (of meer) van deze verliezen leidt tot lokale efficiency. Mooi voor de afdeling, maar niet voor de totale procesgang. Hierdoor is het totaal minder dan de som der delen.

Voorbeeld 1

Neem order Herbie uit het eerste artikel van deze reeks. Herbie komt op verschillende afdelingen die verschillende KPI’s hebben, waar de managers op worden afgerekend.Als Herbie op de eerste afdeling komt, neem Inkoop, dan probeert de inkoper zo goedkoop mogelijk in te kopen. Dit gaat nogal eens ten koste van de kwaliteit van de ingekochte goederen en zorgt voor oprekking van de specificaties waaraan het product kan voldoen. Maar ja, Herbie’s grondstoffen zijn goedkoop ingekocht en de inkoopmanager kan in het MT aangeven zijn doelstellingen te halen. Top gedaan, zou je zeggen.

Als het gekochte product binnenkomt en wordt verwerkt in order Herbie, kan het zomaar zo zijn dat de afdeling Productie veel moeite moet doen om het ingekochte product, van iets lagere kwaliteit, toch goed te verwerken. De centen die Inkoop per eenheid product heeft bespaard, gaan zo ten koste van een toename in verwerkingstijd of zelfs afkeur. En dat is niet gratis, maar gaat ten koste van de doelstellingen van de productiemanager. Zijn KPI’s worden dan niet gehaald en er is bijvoorbeeld overwerk nodig om toch tijdig te kunnen leveren. We hebben het dan maar even niet over de faalkosten van onbruikbare goederen.

Voorbeeld 2

Een tweede voorbeeld met Herbie is het tekort aan samenwerking dat vaak binnen de productieorganisatie te vinden is. Neem bijvoorbeeld een drukkerij waar slechts één drukpers is en die moet draaien, anders gaat dit ten koste van de ‘return on investment’ (ROI). Alles is afgestemd op die ene dure machine en daarvan is de gehele organisatie afhankelijk. De hele dag drukken en drukken met efficiënt ingedeelde drukvellen. De KPI van de drukpers-afdeling is de output per x periode en die moet zo hoog mogelijk zijn. De capaciteit na de drukpers is echter beperkt. Na het drukken kan een drukvel gestanst, gevouwen, geplakt of geniet worden. Deze machines hebben een lagere capaciteit, waardoor de tussenvoorraden na de drukpers groot kunnen worden. Dit werkt kostenverhogend. Zo moet er ruimte zijn om alles te kunnen plaatsen. Producten moeten gesorteerd worden om de efficiënte drukvellen uit elkaar te halen. Mogelijk moet er steeds gezocht worden naar de juiste artikelen die ‘ergens tussen staan’, enzovoort. De drukpers is nu erg efficiënt gepland, maar de kosten van het proces erna nemen toe.

Flow

Mogelijk zijn die kosten reeds jaren gebudgetteerd en vindt het management de kosten daar als vanzelfsprekend. Vanuit het ‘flow denken’ gekeken is dit niet slim. Lokaal wordt er goed gewerkt, maar voor de totale flow, tja…? Als bedrijven gaan werken met de factor tijd, is deze bepalend voor de gehele keten. Er is maar één parameter en dat is tijd. Nou ja, was het maar zo eenvoudig. Streven naar denken in tijd is in ieder geval een goed doel, aangezien de mate waarin wordt samengewerkt uitgedrukt kan worden in doorlooptijd. Hoe korter de doorlooptijd, des te beter de samenwerking. We kennen allemaal wel het gevoel als we weg rijden van de zaak en denken: ‘Het ging lekker vandaag. Weinig problemen en alles liep lekker door’. In feite zegt QRM: ‘Stop met verticale optimalisatie en ga de flow optimaliseren door extra capaciteit in de organisatie te brengen’. Dit kost geld, maar onderzoek wijst uit dat door deze extra capaciteit de voorraden slinken, de doorlooptijd terugloopt, de positie onderhandenwerk daalt, enzovoort. Allemaal factoren die bij reductie ervan meer opleveren dan de extra kosten die de grotere capaciteit vragen.

-‘HET WEGNEMEN VAN VERSTORINGEN IS CRUCIAAL OM FLOW TE KUNNEN CREËREN IN HET PROCES’-

Doorlooptijd vaststellen middels MCT

Het wegnemen van verstoringen is cruciaal om flow te kunnen creëren in het proces. Bij aanvang van een QRM-traject worden allerlei metingen gedaan om inzicht te krijgen in de status van het bedrijf. Uiteraard door de QRM-bril gezien. Het gezamenlijk zoeken en vaststellen van de verstoringen is daar, naast het vaststellen van de doorlooptijd, een heel belangrijk onderdeel van.

De doorlooptijd wordt binnen QRM gedefinieerd als de MCT. MCT staat voor Manufacturing Critical-path Time. Dit is dé definitie van doorlooptijd, om hiermee verwarring te voorkomen over doorlooptijd en bijvoorbeeld levertijd. Zie voor een verdere uitleg hierover het kader over de uitleg van de MCT.

Binnen QRM houdt de pijler Systeemdynamica zich bezig met het optimaliseren van de flow, oftewel het tegengaan van filevorming. Dit laatste is echt hard nodig om doorstroming te krijgen in uw proces. Veel bedrijven denken dit te kunnen oplossen met het plannen op 100% of meer van de maximale capaciteit (mens/machine). Het tegenovergestelde gebeurt echter als je op 100% plant: je creëert files en daarmee stilstand. Het goed plannen op een maximale capaciteit van 75-85% is belangrijk om de flow te optimaliseren. Om de doorstroming te optimaliseren wordt hieraan veel aandacht geschonken bij een QRMimplementatie. Minder leidt in dit geval tot meer (doorstroming) en een verkorting van de doorlooptijd. Denk hier maar eens goed over na.

 

Voorbeeld deurenbedrijf

In 2015 startte een deurenproducent met ongeveer 20 medewerkers met een QRM-traject. In die tijd werd structureel overgewerkt om alle opdrachten (vaak te laat) de deur uit te krijgen. Verder bleek dat de doorlooptijd van opdracht tot aan levering op gemiddeld 6 weken lag. Uit de Multi Moment Opname meting (MMO) bleek dat de medewerkers maar in 41% van hun tijd echt waarde toevoegden. Nadere analyse leerde dat enkele oorzaken heel basaal waren. Zo werd met regelmaat gezocht naar de juiste orders, naar gereedschappen en naar ingekochte materialen. Dit leverde veel tijdverlies op, want die tijd werd niet aan orders besteed. In de organisatie zijn maatregelen getroffen om de routing van de orderbonnen aan te passen door bijvoorbeeld:

  • extra gereedschap aan te schaffen (te ordenen en te sorteren); en
  • de ingekochte materialen op project binnen te laten komen, op het tijdstip dat het nodig is en op de plaats waar het nodig is.

Uiteraard zijn meer maatregelen getroffen in de beheersing van de orderstroom, maar dankzij deze relatief eenvoudige ingrepen zag de MMO-meting er een jaar later al heel anders uit. Er werd in 60% (!) van de tijd waarde toegevoegd: een spectaculaire groei. Op de vraag aan de medewerkers of ze harder zijn gaan werken, werd hoofdschuddend gereageerd: ‘Eigenlijk niet, we hebben meer rust en kunnen gewoon doorwerken’. Er werd nauwelijks meer overgewerkt en de doorlooptijd was teruggedrongen naar 3 weken (50% doorlooptijdreductie). Nu, bijna 3 jaar later, is de doorlooptijd nog verder teruggedrongen door het kleiner maken van de series die in productie worden genomen. De doorlooptijd ligt nu gemiddeld op 2 tot 2,5 week.

Voorbeeld houtverwerkende industrie

Een houtverwerkend bedrijf maakt verschillende soorten aftimmerlatten. Het proces bestaat uit het sorteren van het juiste hout, het zagen en daarna het schaven. Optioneel 20 Kwaliteit in Bedrijf juni 2018 wordt er nog een kleur op gespoten. Al deze stappen vonden los van elkaar plaats: iedere afdeling had zijn eigen planning en zorgde ervoor dat het zo snel mogelijk het werk gereed had om door te geven aan de volgende bewerking. Bij aanvang van de QRM-implementatie was in de productiehal geen lege plek te vinden. Klanten waren ontevreden en er werd gewerkt aan de prioriteit van de dag. Een overvolle werkvloer wordt vaak als teken gezien dat het goed gaat, maar producten die stilstaan zijn geen goed teken. Om weer doorstroming te krijgen hebben we met de afdelingen Magazijn, Zagerij en Schaven een team gevormd dat een order in één keer oppakt en afmaakt. Dat stuitte in eerste instantie op veel weerstand: ‘Dat is toch niet ‘efficiënt’, dat kost veel meer tijd, etcetera’. In een pilot is gestart om de nieuwe werkwijze uit te proberen. Bij aanvang was de doorlooptijd van een gemiddelde order bijna 10 werkdagen (zonder kleurspuiten). In deze periode van 6 weken is het team gaan werken door order na order (focus) af te werken.

Doorlooptijd

Tevens zijn metingen verricht om de doorlooptijden bij te houden. Het resultaat was verbluffend. De gemiddelde order had nog maar een doorlooptijd van 1,5 werkdag! De teamleden waren enthousiast over de manier van werken, want die zorgde voor meer afwisseling, meer overzicht, grotere betrokkenheid en meer invloed op het proces. In totaal zijn er daarna drie teams geformeerd, die op dezelfde manier zijn gaan werken.

Deze werkwijze heeft er in het afgelopen jaar voor gezorgd dat er geen orders meer op voorraad worden geproduceerd. Alle klantorders worden geproduceerd en geleverd. Met de eerdere doorlooptijden van meer dan 10 werkdagen werd uit veiligheidsoverwegingen en om niet mis te grijpen, voorraad geproduceerd. De doorlooptijd voor een gemiddelde order varieert nu tussen 1,5 en 2 dagen.

Voorbeeld metaalbedrijf

Bij een metaalbedrijf dat voornamelijk plaatwerk levert, werd de druk van klanten om binnen 24 uur te leveren steeds groter. Het betrof dan vlak of gekant plaatwerk. Met veel pijn en moeite lukte dat, als alle registers werden opengetrokken. De grootste bottleneck was de orderverwerking op kantoor. Een order in het systeem zetten, om daarna gemaakt te kunnen worden, duurde vaak al langer dan 24 uur. Bij de start van de QRM-implementatie was dit een heet hangijzer. Er is direct gestart met een ‘snel-loket’ voor de 24-uurs leveringen. De belangrijkste aanpassing vond plaats op kantoor, of beter gezegd: juist niet meer op kantoor. De werkvoorbereiding werd direct gekoppeld aan de laser-, snij- en kantmachine. Hierdoor kwamen de aanvragen rechtstreeks op de werkvloer binnen. De werkvoorbereider verhuisde ook fysiek naar de productievloer. Met een bureau naast de lasersnijmachine pakte hij de aanvragen direct op en zette deze door naar de productie. In de productie wordt de order in één keer afgemaakt. Het ‘Fifo-principe’ (First in First out) wordt gehanteerd. De doorlooptijd was gemiddeld 12 uur in een meetperiode van 4 weken. Een bijkomend voordeel voor de rest van de organisatie was dat er geen spoedorders meer waren en de organisatie daarmee werd ontlast. Een voorbeeld van een cel in optima forma!

De cel werkt inmiddels als vast onderdeel binnen het bedrijf en levert al haar producten binnen 24 uur na aanvraag bij de klant. De cel werkt zelfstandig en kan waar nodig en afhankelijk van drukte op- en afschalen. Deze cel heeft ook een voordeel voor de rest van de organisatie. De orders worden niet meer onderbroken voor een spoedorder.

In het volgende deel van deze serie zien we waarom werken in QRM-teams vraagt om ander leiderschap.

Bron: tekst en beeld Kwaliteit in Bedrijf mei 2018

Download de PDF-versie: » artikel-kwaliteit-in-bedrijf-deel-2-de-effecten-van-tijd-en-flow-denken (.pdf)

Lees hier deel drie van de vierdelige artikelreeks.

Wat valt je op zo aan het einde van het jaar?

Rondom kerst lijkt het bij veel bedrijven of het einde van de wereld aanstaande is. Iedereen is
aan het overwerken om de orders op tijd de deur uit te krijgen. Klanten geven aan dat het budget op moet en willen de producten of diensten nog voor het einde jaar ontvangen. Heb je je klanten de vraag gesteld of ze het daadwerkelijk nodig hebben? Is dat antwoord daadwerkelijk “nu meteen”?

Wat zal er dan anders georganiseerd moeten worden?

Ga in overleg met de klant of directe levering (in deze drukke periodes) echt nodig is. Een branche waarin Censor veel actief is, is de Timmerindustrie. Deze branche is sterk gerelateerd aan de Bouw. De weken voor de zomervakantie en kerst zijn twee bizar drukke periodes. Dat hoeft helemaal niet, maar de traditionele manier waarop de branche georganiseerd is, vraagt hier wel om. Een ander voorbeeld zien we in de IT: veel opdrachten worden in de laatste weken van het kalenderjaar ‘er nog even doorheen geduwd’. Oorzaak hiervan zijn de subsidiegebonden budgetten die ‘nog opgemaakt moeten worden’.

Wat adviseer je deze bedrijven?

Blijf in contact met de klant of uitlevering daadwerkelijk nú nodig is. Kan het ook in delen? Of later? Heb je het nú echt nodig? Vraag jezelf af wat je doet als je meer dan 100% vol plant zo aan het einde van het jaar. Gevolg hiervan is veel (verplicht) overwerk in de laatste weken. Dit maakt dat medewerkers hiertoe gedwongen worden, met veel frustratie tot gevolg. Deze periode duurt lang (meestal twee maanden) en ze hebben er geen invloed op. Ze voelen zich murw, gaan minder kwaliteit leveren en fouten maken. Met nog meer werkdruk tot gevolg.

De kerstperiode begint voor velen met een gesloopt gevoel. Door alle festiviteiten is het moeilijk om daadwerkelijk uit te rusten, met als gevolg dat op 2 januari voor velen het spel weer als vanouds verder gaat. Dit motiveert niet voor de lange termijn. Je ziet het terug tijdens de kerst- of nieuwjaarsborrel: men komt niet of blijft in ieder geval niet lang. Moe van het werk, moe van elkaar. Willen vooral naar huis. Eén borrel en weg. Zo’n borrel dient als een viering, maar men ervaart het vaak anders door de druk die ze de afgelopen maanden ervaren hebben.

Wat kan een bedrijf doen om dit in de toekomst te voorkomen?

Door aan minder orders tegelijk te werken en hierop te focussen, worden minder fouten gemaakt en daardoor stroomt het werk beter door. Een order wordt afgewerkt en niet weggelegd. Hierdoor worden zaken afgemaakt en voorkom je onnodige fouten, waardoor de output toeneemt.

Maak het werk op de vloer in één keer af, stop er niet méér in. Spoed is dodelijk voor je organisatie en de doorstroming van alle andere orders. Spoed leidt tot fouten en die fouten weer tot nieuwe fouten, enz. …

Wat zie je bij bedrijven die QRM hebben geïmplementeerd?

Wat direct opvalt: een bijna lege werkvloer! Op de orders die er zijn kan sterk worden gefocust, waardoor er meer werk doorheen gaat. En vooral sneller! Maar het is niet ‘drukker’. Het blijft stromen. En mocht het aantal orders in het bedrijf zich opstapelen, dan is filevorming enkel toegstaan in de werkvoorbereiding en sales – in de vorm van (papieren) dossiers, juist niet op de werkvloer. Zo loopt het in de productie simpelweg lekker door.

QRM in 2019?

Januari moet een tijd zijn om vooruit te kijken naar het nieuwe jaar, geen tijd om een retourenboek te ontvangen, omdat het werk niet goed was. Dat is geen lekker begin.

Goed voornemen voor 2019: neem je rust door de orders sneller door de organisatie te laten lopen, zonder harder te gaan werken. QRM draagt hieraan bij.
Fijne feestdagen!

Schrijf je in voor onze nieuwsbrief!

Experts die met praktische observaties en data-analyse knelpunten herkennen en procesverbeteringen identificeren. We adviseren, faciliteren de implementatie en leiden op. Het resultaat?
Meer efficiëntie en beter samenspel.

Navigatie

Over Censor

Contact

Ons volgen?

Linkedin