Om deze website goed te laten functioneren maken we gebruik van cookies. Meer informatie.
Denken in tijd - Anders organiseren - Systeemdynamica - Bedrijfsbrede aanpak

Quick Response Manufacturing (QRM): de vier pijlers

QRM staat voor Quick Response Manufacturing. Op basis van vier pijlers stelt het bedrijven in staat om vlot te kunnen reageren op veranderingen in de markt. Door te streven naar zo kort mogelijke doorlooptijden maakt QRM een flexibele organisatie en hoge reactiesnelheid in het bedrijfsproces mogelijk. Om een flexibele organisatie te bewerkstelligen zijn medewerkers van cruciaal belang, daarmee bevordert QRM de duurzame inzetbaarheid van het individu met als gevolg de gehele organisatie. Bedrijven kiezen voor QRM als zij belang hebben om hun klanten snel van dienst te zijn, vlot willen reageren op veranderingen in de markt met flexibele en betrokken medewerkers.

Bij QRM draait het allemaal om tijd. Doorlooptijd. De doorlooptijd is de tijd dat een bestelling (of order, opdracht, project) in het bedrijf is. Dat wil zeggen: vanaf 'het moment dat de klant de bestelling plaatst' tot 'het moment van daadwerkelijke uitlevering'.

Doorlooptijd speelt de hoofdrol
We weten allemaal dat de wereld steeds sneller verandert. Denk maar eens aan de ontwikkeling van online shoppen: was het tot vijf jaar geleden nog normaal dat je 2 tot 3 dagen moest wachten op je pakketje, op dit moment is bezorgen op dezelfde dag al vrij gebruikelijk. Deze snelheid verwachten we als klant. Maar, zeg eens eerlijk: voldoet jouw bedrijf al aan deze snelheidsverwachtingen? En hoever is de concurrent hiermee? Klanten verwachten naast snelle op- en uitlevering ook steeds meer maatwerk. Op maat gemaakte diensten en producten, uiteraard voor dezelfde prijs. Ook dat is vandaag de dag vrij gewoon geworden.

QRM dringt doorlooptijden met 80% terug!

Als je producten of diensten sneller wilt opleveren, moet je dan harder gaan werken? Dat kan, maar het levert slechts een beetje extra snelheid op. Als we een willekeurige bestelling in een willekeurig bedrijf volgen, dan zien we al snel dat deze meer dan 90%(!) van de doorlooptijd ligt te wachten. Op wat? Op een volgende bewerkingsronde: een calculatie die gemaakt moet worden, een stuk dat moet worden afgezaagd, een ander onderdeel dat eraan bevestigd moet worden, en ga zo maar door. Dat geldt ook voor kantoorwerk. Een bestelling ligt daar te wachten op de administratie, informatie vanuit externe bronnen, aanbetalingen, enzovoort.

Meer snelheid door wachttijden weg te nemen
Dus, als je een bestelling sneller door een bedrijf wilt laten gaan, wat moet je dan doen? Juist, kijken waar je wachttijden kunt wegnemen of inkorten. Naast de toegenomen snelheid biedt dit nog meer voordelen: er zijn geen spoedklussen meer, het blussen van brandjes is verleden tijd en kwaliteitsproblemen zijn als sneeuw voor de zon verdwenen.

Qrm by censor 1

Hierboven zie je schematisch weergegeven hoe de focus van bedrijven in de afgelopen eeuw is ontwikkeld. Na de Tweede Wereldoorlog draaide - door grote tekorten - alles om schaalvergroting en massaproductie. Vanaf de jaren tachtig lag de focus voornamelijk op het zo goedkoop mogelijk produceren, bijvoorbeeld in lagelonenlanden. In de negentiger jaren kwam het bij bedrijven in essentie neer op de kwaliteit (denk aan de ISO-normen). Snel, betrouwbaar en wereldwijd gebruik van het internet verlegt de focus vanaf het jaar 2000 naar 'snelheid' als onderscheidend bedrijfskenmerk.

Vier pijlers van QRM
  • Pijler #1 - Denken in tijd

Stop met denken in kosten. Start met denken in tijd. Dat klinkt wat onwennig, maar het is dé belangrijkste denk-verandering die QRM als bedrijfsstrategie met zich meebrengt.

Bedrijven van gisteren denken in kosten
Vóór QRM kijken bedrijven naar kosten. Alle dingen die gedaan worden, worden uitgedrukt in geld. Produceer je een kozijn, stoel, app, training, website, maatpak, enz., dan duurt dat bijvoorbeeld 60 minuten. Die 60 minuten kosten geld: het gebruik van computers, machines, arbeidskosten, huur van het pand, enz. Kortom: een 'bewerking' kost geld.

Het is slimmer om naar het totale proces kijken

Bedrijven van vandaag denken in tijd
Bedrijven die zich met succes willen onderscheiden, scoren op snelheid. Dit doen zij door, met QRM als strategie, te kijken naar het totale organisatieproces. Dat wil zeggen: vanaf het moment dat de bestelling binnenkomt tot het moment dat de bestelling als product of dienst wordt afgeleverd aan de klant. En dit moet - met het oog op het huidige verwachtingspatroon van de markt - in een zo kort mogelijke tijd. Een zo kort mogelijke doorlooptijd zorgt immers ook voor betere kwaliteit, meer snelheid en - uiteindelijk - minder kosten.

  • Pijler #2 - Anders organiseren

In bedrijven bestaan er best veel afdelingen. Die afdelingen moeten onderling goed met elkaar samenwerken om de bestelling van de klant te verwerken. In de praktijk blijkt dit best een opgave. Afdelingen zijn vaak van elkaar gescheiden door middel van muren. Iets dat de samenwerking op z'n zachtst gezegd niet bevordert.

Muren maken het moeilijk
Een bestelling ziet heel wat afdelingen voorbijkomen. Wat regelmatig voorkomt is dat een bestelling tussen de ene en de andere afdeling (heel) vaak moet wachten tot-ie aan de beurt is. Is dat eigenlijk wel zo logisch? Stel je nu eens voor dat een voetbalelftal georganiseerd zou zijn in afdelingen. De afdeling 'verdediging', de afdeling 'middenveld' en afdeling 'aanval'. Denk daar maar eens muren tussen (zoals bij daadwerkelijke afdelingen). Op die manier met elkaar samenwerken wordt lastig. Elkaar helpen al helemaal.

Er zijn geen spoedklussen meer...


Breek af die muren!
QRM heeft als doel om een bestelling vlot door een bedrijf te laten gaan. Dat kan alleen maar door goed samen te werken. Daarvoor moeten (soms letterlijk) de muren worden afgebroken. Dan pas kun je werken in teamverband: communicatie met collega's van 'andere afdelingen' gaat dan stukken soepeler en sneller. De bestelling zelf profiteert hier enorm van.

...het blussen van brandjes is verleden tijd...

Een hele stap
Waarom gebeurt dit nog niet in bedrijven? Het is niet zo eenvoudig als het klinkt. Het is een hele stap. Vroeger had je als lid van een afdeling één duidelijke taak. Deze taak is onderdeel van het totale bewerkingspakket dat bij een bestelling hoort. Nu heb je als team (ook wel: cel) de verantwoordelijkheid om een bestelling van A tot Z op te pakken. Dat wil zeggen: vanaf het moment dat-ie binnenkomt, tot het moment van daadwerkelijke uitlevering.

Cross-training: leren van, voor en door elkaar
Een team is goed op elkaar ingespeeld. Sterker nog: als een team één of twee leden mist, is er vaak nog geen man over boord. Denk maar aan voetbal of hockey. Van groot belang is dan wel dat de overige teamleden weten hoe zij de taken van deze missende teamleden moeten oppakken. Daarom is het van belang om te cross-trainen: leer (delen van) taken uit te voeren die andere teamleden op zich nemen. Zo ben je breder, flexibeler en duurzaam inzetbaar, kun je bijspringen wanneer dat nodig is én wordt je werk een stuk afwisselender als onderdeel van een team.

  • Pijler #3 - Systeemdynamica

"Alle machines moeten draaien, niets of niemand mag stilvallen." Herken je (jezelf in) deze uitspraak? Is 100% bezetting het credo? Vergelijk dit devies dan eens met een gemiddelde snelweg in Nederland.

Fileprobleem in Nederland
In de ochtend- en avondspits zijn onze snelwegen optimaal bezet: 100% van het asfalt wordt benut door motoren, auto's en vrachtwagens. Echter, bij een dergelijke bezetting is de doorstroming minder optimaal. Sterker nog: onze economie draait stevige verliezen door filevorming.

Wanneer is de doorstroming optimaal op de snelweg? Juist, als we gewoon de maximum snelheid kunnen rijden. Wat hebben we daarvoor nodig? Ruimte (lees: 2 seconden tussenafstand). Zo kun je nog eens - zonder grote gevolgen - je gas loslaten, in- en uitvoegen of gas bijgeven. Door het asfalt op de snelweg niet voor de volle 100% te bezetten, maar voor 70% of 80%, creëer je flow in het proces.

Moraal van dit verhaal: denken in kosten is denken aan optimale bezetting; denken in tijd is denken aan optimale doorstroming.

...kwaliteitsproblemen zijn als sneeuw voor de zon verdwenen

Los je eigen fileprobleem op
Minder bestellingen op de werkvloer geeft meer overzicht en een snellere doorstroming. Je hoeft minder te zoeken, je ontdekt fouten eerder, etc. Dat lijkt heel logisch en toch doen we dit niet. Waarom eigenlijk niet? Simpel: we zijn nu eenmaal gewend om in een planning alle beschikbare uren te plannen. Volplannen, dus. En dat is te vergelijken met de files op onze snelwegen. Zorg daarom voor ruimte in je eigen planning en voorkom verwoestende filevorming.

  • Pijler #4: Bedrijfsbrede aanpak

Als laatste pijler wordt een bedrijfsbrede aanpak genoemd. Als het om verbeteren gaat wordt al snel naar de productie in een bedrijf gekeken. Daar waar de apps, kasten, deuren, websites, boekensteunen, adviesrapporten, ontwikkeltrajecten, etc. geproduceerd worden. Daar vallen gemaakte fouten namelijk snel en zichtbaar op.

Pak de oorzaak bedrijfsbreed aan
Uit onderzoek blijft dat een groot deel van foute producten veroorzaakt wordt door fouten elders in het bedrijf. Heel vaak wijst 'elders' dan naar 'het kantoor'. Terwijl de fout in zo veel meer aspecten schuilt. QRM hanteert daarom een bedrijfsbrede aanpak: organisatieverbetering pak je aan bij zowel de concrete productie als bij het meer abstracte kantoorwerk.

Samenwerken is meer
Door bedrijfsbreed anders te organiseren is het samenwerken in teamverband een eerste stap in de juiste, toekomstbestendige richting. De volgende stap hierin is het samenwerken aan een product. Samen aan een product werken vraagt - zeker voor medewerkers uit klassieke georganiseerde bedrijven - een heel andere manier van werken. In teamverband ga je met elkaar het product zo ver mogelijk afmaken. Niet in stapjes van afdeling naar afdeling (met de gigantische wachttijden als gevolg), maar in één keer, van A tot Z.

Er is geen stappenplan
Bij QRM volg je geen stappenplan. Er geen beste methode. Voor elk bedrijf geldt dat je zelf - en in het team - de beste werkwijze gaat uitvinden. Je maakt hierbij gebruik van de ideeën van QRM. Elk bedrijf is uniek en vraagt om een unieke aanpak.

Het draait allemaal om doorlooptijden

Voor alle duidelijkheid: alles wat beschreven is in de vier pijlers gaat om het verkorten van de doorlooptijd in bedrijven. Samenwerken, meer taken leren (cross-trainen) en zorgen dat er geen files ontstaan, zijn onderdelen die altijd terugkomen. Het gaat vooral om samenwerken.

Bij QRM gaat de aandacht naar zowel de organisatie als de mens. Het zijn immers de mensen die moeten samenwerken om de organisatie mogelijk te maken. Dat is en blijft moeilijk. Denk maar weer aan het voetbalelftal.

QRM betekent in de praktijk aan de slag gaan. Experimenteren, vallen, opstaan en doorgaan. Vooral doorgaan! Vertrouw op de kennis, kunde en zelfstandigheid van mensen in een bedrijf.

Dit is hoe wij werken
Het succes van een bedrijf is steeds meer afhankelijk van de wijze waarop het met snelle, complexe veranderingen in de markt omgaat. Censor heeft hiervoor speciale verbeter- en ontwikkeltrajecten ontwikkeld.

We staan je graag te woord:
Tel.: 013-5215615
e-mail: info@censor.nl


Downloads
* qrm-doorlooptijd-censor