Om deze website goed te laten functioneren maken we gebruik van cookies. Meer informatie.
Censor-klant timmert flink aan de weg met QRM

Suselbeek: QRM in de genen

Quick Response Manufacturing (QRM) is voor directeur Johan Suselbeek, bedrijfsleider Michael Abbo en de circa veertig personeelsleden van Timmerfabriek Suselbeek in Silvolde sinds tien jaar 'een manier van leven'. Dat ging echter niet vanzelf. "Het is een continu proces voor het personeel, maar vereist ook een andere houding van toeleveranciers. QRM moet je starten vanuit een overtuiging en niet om mee te doen of om op de korte termijn gewin te realiseren. Dan brengt het niets en kost het alleen maar geld".

Grote gevelelementen voor de Haagse nieuwbouwwijk Vroondaal staan gereed voor afmontage en expeditie. Tegelijkertijd wordt er hard gewerkt aan het timmerwerk voor 49 woningen in Oegstgeest. Wie op het planbord kijkt van bedrijfsleider Michael Abbo ziet dat Timmerfabriek Suselbeek in Silvolde het momenteel ook met andere projecten razend druk moet hebben. Toch regeert de rust in het bedrijf. "En dat komt voor een belangrijk deel door het implementeren van QRM", zegt directeur Johan Suselbeek. De onderneming is met zijn tien (!) jaar ervaring in Quick Response Manufacturing inmiddels volledig ingebed in de systematiek. Dat ging echter allesbehalve vanzelf.

Tifa2

Doorlooptijd
Suselbeek begon net als een aantal andere bedrijven in een NBvT/Censorpilotproject in 2008 zich te oriënteren op slimmer produceren. Johan Suselbeek zegt: "We kijken als timmersector teveel naar deeloptimalisatie: de machinale wat sneller, de spuiterij wat korter. Gevolg is dat je veel tussenvoorraad en onderhanden werk creëert zodat productiestappen onderling geen last van elkaar hebben. Je loopt echter vol. De QRM-kracht is het weghalen van die tussenvoorraden. Nevenvoordeel is toename van het werkkapitaal, maar ook dat je veel minder zoekwerk voor jezelf creëert, minder intern transport en minder kans op fouten en beschadigingen. Fouten zijn bovendien veel sneller te traceren. Dat is allemaal winst. De knelpunten in je productieproces komen eigenlijk als vanzelf naar boven. In 2008 hadden we een doorlooptijd van 25 dagen. Die is uiteindelijk in drie jaar teruggebracht tot zes dagen, inclusief glaszetten. Daar zijn we jarenlang uniek in geweest".

Directeur Johan Suselbeek zegt: "Het eerste dat we hebben gedaan is het verkleinen van de batches. Daarvoor gingen projecten van dertig of veertig woningen in zijn geheel de fabriek in. Dat hebben we eerst maar eens gehalveerd. En toen nog eens, en toen nog eens totdat we uiteindelijk per dag konden produceren". De nieuwe werkwijze viel bij het personeel niet direct in goede aarde. Suselbeek: "Er was in het begin ongeloof, maar het bleek gewoon te werken, ondersteunt door de aanschaf van de eerste Conturex die de omsteltijd een belangrijk stuk inkortte". Nu draaien er drie cnc-machines met elk een eigen rijbaan.

Beroering
QRM staat of valt met standvastigheid en het loslaten van bestaande hiërarchische structuren. Abbo: "Maar het betekent ook dat we veel tijd en energie steken in de 'soft skills' van de medewerkers. Een houtbewerker kan hout bewerken, maar het gaat vooral om het waarom, het hoe en de rol die een medewerker daarin kán en wíl vervullen. Dat moet ook passen. Het klinkt geitenwollen sokken, maar het is keihard. Je dringt namelijk tot in de kern van een medewerker door en daarmee is elke vrijblijvendheid weg. Het gaat om sámenwerken en verantwoordelijkheid, niet om het afwerken van een productielijstje. Je tornt aan een overtuiging, je spreekt elkaar aan op wie en hoe je bent en niet alleen op wat je doet. Dat heeft intern ook voor veel beroering gezorgd. Een aantal medewerkers is vertrokken omdat ze niet mee konden of wilden. Anderen zijn ervoor in de plaats gekomen".

Abbo vervolgt: "Je moet vertrouwen op je mensen en ze de ruimte en het vertrouwen geven. Ja, dan gaan er wel eens dingen mis, maar het is de enige manier om aan de eigen verantwoordelijkheid te bouwen. Door die verantwoordelijkheid groei je als organisatie en word je met zijn allen iedere dag een beetje slimmer. Censor loopt hier ook na tien jaar nog steeds rond en verzorgt met grote regelmaat trainingssessies. Vorig jaar hadden we om en nabij twintig trainingsdagen. Het gaat om bewust maken, maar ook bewust houden. Het is een continu proces". Elke QRM-werkcel zit één keer per week drie kwartier bij elkaar voor overleg. Zowel kantoor als productie zitten in dezelfde ruimte. Abbo: "We bespreken tips en tops. Oordeelvrij en feitelijk in een contante zoektocht naar het verder reduceren van wachttijd. Wachttijd is in een productieomgeving hetzelfde als geld".

Tifa1

Genen
Wat met het aantrekken van de markt in 2018 het grootste probleem is, zijn de toeleveranciers. Abbo: "Van een aantal hebben we afscheid moeten nemen. Je moet toeleveranciers hebben die flexibel met je mee kunnen". Suselbeek: "Wij hebben ook wel eens getwijfeld of we op de goede weg zitten. De eerste jaren leveren heus niet direct financieel profijt. Wat ik nu zie is dat na de crisis veel bedrijven weer terugstappen in oude gewoontes. Ze zagen QRM in de crisis als een marketingtool, maar niet als een bedrijfsfilosofie. Wie het voor drie jaar doet en dan weer iets anders probeert, is alleen maar een grote bak geld kwijt. Je moet zoveel investeren in middelen en mensen. Het is voor de lange termijn. Wij groeien vanaf 2013 gemiddeld veertig procent per jaar. Als wij niet standvastig aan de QRM-strategie hadden vastgehouden, hadden we niet zo hard kunnen groeien. Ook al zou ik het morgen anders willen, er is ook geen weg meer terug. QRM zit nu in de genen. Het is wie we zijn".

Bron: tekst en beeld Timmerfabrikant/Kees de Vries Redactie