Insourcen in plaats van outsourcen

Lees het originele artikel van Regio Business.

Bij Bregil, een one-stop-shop voor maatwerk in metaal, weten ze wat effectief produceren is. Sinds 2014 werken ze hier volledig volgens de Quick Response Manufacturing-methode (QRM). Het Tilburgse adviesbureau Censor begeleidde de implementatie. Met een aantal prikkelende stellingen zetten Etienne Timmermans (directeur Censor) en Ed van den Bliek (dga Bregil) de BOB Academy-deelnemers aan tot nadenken over de effectiviteit van hun eigen productieproces.

Lasersnijden, kanten, lassen, poedercoaten, buigen, assemblage. Bij Bregil kunnen ze alles met metaal en werken ze onder andere voor de meubelbranche, voor retail (winkelinrichtingen) en machinebouw. Tijdens een rondleiding laten Ed en zijn collega’s zien waar ze aan werken (onder andere informatiezuilen voor een keten van sportscholen) en hoe ze dat doen. En vooral dat laatste springt in het oog. Hoofd lasserij Patrick Vermey: ‘We werken in teams. Elk team maakt een volledig product van ontwerp tot en met de afwerkende coating. Het ene team is verantwoordelijk voor terugkerende series. Een ander team voor meer specialistisch maatwerk. Dagelijks bekijken we of elk team voldoende mankracht heeft. Is iemand ziek of op vakantie, dan kan een collega uit een ander team het werk tijdelijk overnemen.’ Plansysteem Propos laat exact zien hoe ver het met de productie staat en wat de deadline is. Dankzij QRM werken ze bij Bregil bijzonder effectief. Ed: ‘Verwar dit niet met efficiënt, dat is slechts het realiseren van een kortere bewerkingstijd. Wij behalen meer output in dezelfde tijd.’ 

20 procent ‘vrije’ tijd

De eerste stelling. ‘Om werk snel de deur uit te krijgen, moeten machines en medewerkers continu bezig zijn.’ Logisch, maar: ‘Het is juist een goed teken als machines af en toe stilstaan.’ Ed legt uit dat voor Bregil de ideale verdeling 80 procent volplannen, 20 procent vrijhouden, is. ‘Ja, het is wennen om machines niet vol te plannen terwijl er voldoende werk is. Maar er gaat regelmatig iets mis; dat herkennen jullie vast. Je moet bijvoorbeeld een product herbewerken en dan moeten jouw medewerkers over gaan werken.’ Die 20 procent ‘vrije’ tijd gebruiken de medewerkers om andere teams te helpen en om te crosstrainen zodat ze anderen kunnen helpen. Etienne: ‘En dat is wat jouw Bregil flexibel maakt.’

Voor wie is QRM geschikt?

QRM is ontwikkeld door de Amerikaanse professor doctor Rajan Suri. Deze manier van produceren is geschikt voor bedrijven die kleine, zeer gevarieerde series maken. In Europa is Censor de grootste specialist in de implementatie van deze manier van werken. Geloven de aanwezige ondernemers in QRM en lijkt het hen iets voor hun bedrijf? Erwin Sommen (SOMMEN) stelt dat QRM niet in elk productiebedrijf zal werken. Etienne antwoordt: ‘Dat klopt. Volcontinu bedrijven hebben veel meer aan lean werken, maar bij enkele stuks levert QRM veel meer op.’ Erik Weel (Dubré) verwoordt de twijfels van meerdere aanwezigen als hij zegt: ‘Ik schakel met de middelen die ik heb, moet vaak onderbreken en kan niets plannen.’ Ed vertelt dat hij ook niet direct zag hoe QRM zijn bedrijf vooruit zou brengen. ‘Ik heb dat geloof moeten ontwikkelen. Jij plant voor 100 procent vol, als er dan een spoedje komt, moet je een andere klant teleurstellen of overwerken. Doordat wij de productie niet volstoppen, is er altijd plaats voor spoedklusjes.’

Orders splitsen

Ed geeft nog een tekenend voorbeeld: ‘Als wij metalen platen kanten en laseren en er even niet gekant kan worden, dan zet ik de laser ook stil zodat de vloer niet vol gelaserde producten komt te staan. Daarom is het zo leeg in onze fabriek.’ Wim Eeuwes (EWD-Compass) vraagt: ‘Neem je geen grote orders aan?’ ‘Jawel’, zegt Ed, ‘Die splitsen we op. Een order voor 500 displays verdeel ik bijvoorbeeld over drie weken. Onze klanten vinden dat prima, want die kunnen vervolgens ook gespreid uitleveren en hebben geen opslag nodig.’

Orders splitsen

Ed geeft nog een tekenend voorbeeld: ‘Als wij metalen platen kanten en laseren en er even niet gekant kan worden, dan zet ik de laser ook stil zodat de vloer niet vol gelaserde producten komt te staan. Daarom is het zo leeg in onze fabriek.’ Wim Eeuwes (EWD-Compass) vraagt: ‘Neem je geen grote orders aan?’ ‘Jawel’, zegt Ed, ‘Die splitsen we op. Een order voor 500 displays verdeel ik bijvoorbeeld over drie weken. Onze klanten vinden dat prima, want die kunnen vervolgens ook gespreid uitleveren en hebben geen opslag nodig.’

QRM in de praktijk

Werken met QRM vergt een andere mindset. Etienne: ‘Je stopt met denken in kosten en start met denken in tijd. Productie wordt effectiever en winstgevender door tijd uit het systeem te halen. Door wachttijden te verkorten, gaat de doorlooptijd drastisch omlaag.’ Hij benadrukt dat deze manier van werken in de hele supply chain ingevoerd moet worden. ‘Als je slechts één afdeling of machine efficiënter laat werken dan ontstaat er een bottleneck. Lokale efficiency is daardoor killing voor je bedrijf en bedrijfsresultaat.’ John van Maastricht (Beerens): ‘Wij besteden veel uit. Ik kan me voorstellen, wanneer je veel in huis doet, dat je het inderdaad zo optimaal kunt plannen als Ed doet.’ Etienne bevestigt: ‘Inderdaad, we hebben QRM-klanten die werk terughalen naar de eigen fabriek, insourcen in plaats van outsourcen dus.’

Trap niet in de val

Net zoals elke manier van werken, valt of staat QRM met hoe mensen het oppakken. En iedereen moet meedoen: van de productievloer tot en met de directie. Ed: ‘We werken al jaren met QRM, maar trappen nog regelmatig in de val door tegen een medewerker die even niets te doen heeft te zeggen: kun je iets doen? Nee, we moeten zeggen: kun je een collega binnen je team helpen? Nee, dan een collega in een ander team? Of: moet je nog crosstrainen?’

Aangezet tot nadenken

De stelling: doorlooptijdverkorting geeft meer stress krijgt gemengde reacties. Cas Oerlemans (Roto-Art) geeft aan dat het een gevoel is: ‘Sneller leveren levert stress op.’ ‘Ja, wel als je blijft organiseren, plannen en produceren zoals je nu doet’, licht Etienne toe. ‘Ed ervaart dat hij met dezelfde groep mensen meer kan produceren zonder harder te werken.’ Ed begrijpt de scepsis van sommige aanwezigen. ‘Als gepensioneerde oud-collega’s op de koffie komen, vragen ze allemaal: gaan jullie failliet? Het is zo rustig. Er gebeurt niets op de werkvloer.’ Terwijl we juist nú veel meer output hebben dan toen.’ Tot slot vraagt Mariëlle Ploegmakers welke ondernemers tot denken zijn aangezet. Het merendeel draait een groen bordje om.

Samen het werkproces
optimaliseren
van jouw bedrijf

Censor gaat de werkvloer op. Slimme mensen die observeren en analyseren. Pijn- en knelpunten zien en weten wat relevant is. Ze staan tussen de makers om zelf te zien en te ervaren. Geen studieboekwijsheden op afstand, maar direct vanaf de werkvloer: waar stroopt het op, wat gaat fout, wat frustreert, waar blijft de informatie achter: praktische observaties die blootleggen waarom het proces tekortschiet. Objectief gestaafd door analyse van procesdata.