Van De Velde Packaging – Vekopak is een toonaangevende producent van duurzame kartonnen verpakkingen. Het bedrijf levert maatwerk verpakkingen aan klanten in verschillende sectoren, zoals voeding, cosmetica en farmacie. Om sneller en flexibeler te kunnen reageren op de klantvraag, besloot Van De Velde Packaging – Vekopak om de QRM-groeistrategie te omarmen. Met de hulp van Censor heeft Van De Velde Packaging – Vekopak een indrukwekkende transformatie doorgemaakt. In deze video vertelt Order Coordinator John Krist over het proces en de grootste veranderingen.

De uitdaging: grip krijgen op de doorlooptijden

In de productieomgeving lopen veel verschillende orders door elkaar heen. Van De Velde Packaging – Vekopak had geen goed inzicht in de doorlooptijden van de processen, waardoor er vaak vertragingen en verstoringen ontstonden. Ook liepen John Krist en collega’s tegen suboptimale samenwerking tussen afdelingen aan. Daarom wilde Van De Velde Packaging – Vekopak hun doorlooptijden verkorten en processen optimaliseren.

John Krist blikt terug op de situatie:

“Voor de implementatie van QRM hadden wij hier bij Van De Velde Packaging – Vekopak geen registratie van doorlooptijden. We hadden niet veel zicht op wat er precies allemaal op de vloer liep en wat er nog te doen stond.” Dit veranderde met de introductie van QRM. “De medewerkers bij Van De Velde Packaging – Vekopak waren in het begin huiverig voor verandering, omdat ze dat niet gewend zijn.” De gesprekken en sessies met Censor collega’s over de QRM-filosofie hebben het team overtuigd om de nieuwe werkwijze te omarmen.

Als eerste stap vond een grondige nulmeting plaats om inzicht te krijgen in de huidige processen. Dit is een analyse van de huidige processen, waarbij de doorlooptijden, de wachttijden en de verstoringen in kaart worden gebracht. Zo kreeg Van De Velde Packaging – Vekopak inzicht in de knelpunten en de verbetermogelijkheden in hun productie.

Witte en oranje cel

Op basis van de QRM-nulmeting werden de processen opgesplitst in drie stromen: het ongewijzigde werk, het gewijzigde werk en het nieuwe werk. Zo ontstonden er twee QRM-cellen bij Van De Velde Packaging – Vekopak: de witte cel voor het ongewijzigde werk en de oranje cel voor het gewijzigde en het nieuwe werk.

Goed om te weten: Een QRM-cel is een multidisciplinair team dat verantwoordelijk is voor het afhandelen van een bepaalde processtroom.

John Krist legt uit hoe de cellen bij Van De Velde Packaging - Vekopak werken:

“De witte cel is een cel met alleen maar ongewijzigd werk. Dan hebben we het artikel al een keer gemaakt. Het enige wat je dan nog moet regelen, is het materiaal. Bij de oranje cel heb je gewijzigd en nieuw werk. Gewijzigd werk is een bestaande vorm, met een aanpassing op het artwork en bij een nieuwe order is alles nieuw. Dan moeten we van nul af aan alles gaan ontwikkelen.”

Deze scheiding van stromen heeft geleid tot meer focus. Medewerkers weten wat ze aan elkaar hebben door het gebruik van de cross train-matrix. Met crosstraining leren ze elkaar nieuwe taken aan en vergroten ze het ondersteunend vermogen van het team. Onderling vervanging regelen in de vakantieperiode en in het geval van ziekte is nu gemakkelijker.

Kortere doorlooptijden en betere samenwerking

Een dagelijks werkoverleg met diverse afdelingen, waar nieuwe orders worden besproken, blijkt een sleutelfactor voor succes. Hier pakt de cel proactief obstakels aan, wat bijdraagt aan het succes van de QRM-implementatie. John Krist is enthousiast over de nieuwe werkwijze die een cultuur van effectieve samenwerking tussen afdelingen heeft gecreëerd. De verpakkingsspecialist kan sneller leveren aan klanten en beter inspelen op veranderingen in de markt.

“De nieuwe QRM-werkwijze heeft natuurlijk in het begin wel wat opstartproblemen gehad, maar iedereen is er nu heel positief over. Het is gewoon een succes.”

Het effect van QRM

Van De Velde Packaging – Vekopak heeft met QRM een mooie stap gezet in het verbeteren van de productieprocessen. De nieuwe QRM-strategie heeft niet alleen de doorlooptijden verkort, maar ook de samenwerking tussen verschillende afdelingen geoptimaliseerd. De doelen die bij aanvang werden gesteld zijn daarmee behaald.

Het belangrijkste voordeel is dat iedereen binnen het orderteam Van De Velde Packaging – Vekopak nu duidelijk weet wat er moet gebeuren en dat samenwerking essentieel is voor het leveren van hoogwaardige eindproducten. Censor is als begeleidende partner van deze transformatie trots op het resultaat.

Wilt u ook weten hoe QRM uw organisatie kan helpen om sneller en flexibeler te worden? Neem dan contact op met Censor voor een vrijblijvend gesprek. Wij vertellen u graag meer over de mogelijkheden en de voordelen van QRM.

VandeGrijp is een internationaal opererende onderneming, gespecialiseerd in de productie van buizen, buisconstructies en verhuur van leidingsystemen en drijvend materieel voor de on- en offshore markt. Verdeeld over twee werkmaatschappijen zijn er in Nederland zo’n 50 medewerkers werkzaam. En deze handen zijn nodig, want alleen in de kleinste bedrijfshal produceert VandeGrijp iedere maand al 4,5 kilometer aan stalen buizen! Om dit proces in goede banen te leiden schakelden zij de hulp van Censor voor de verandering in. Hoe dat in z’n werk gaat? Je leest er hier meer over.

Werken in cellen met QRM

De afgelopen twee jaar heeft VandeGrijp met behulp van Censor voor de verandering een programma doorlopen om de implementatie van QRM te versnellen. Dit proces begon met een onderzoek door Censor. Op deze manier werden processen binnen VandeGrijp stap voor stap in kaart gebracht. Hieruit kwam naar voren dat een herinrichting tussen kantoor en productie een noodzakelijke stap zou zijn om een juiste balans te realiseren tussen het aantal orders en de inzetbaarheid van het team op kantoor. Daarvanuit konden ze aan de slag. Al het personeel werd opgedeeld in teams en cellen om de organisatie zo toekomstbestendig mogelijk te maken en wachttijden zo ver mogelijk terug te dringen.

Meer dan je eigen functie

Naast de nieuwe indeling van het bedrijf, focust VandeGrijp zich nu ook op de flexibiliteit en duurzame inzetbaarheid van hun werknemers door middel van cross-training. Medewerkers leren naast hun eigen taken ook de taken van collega’s. Door het cross-trainen zijn de medewerkers in staat om elkaar te helpen en zo de doorstroming van orders te verbeteren. Hoewel dit proces nog in volle gang is, zijn de eerste resultaten al duidelijk zichtbaar.

Tevredenheid en een kortere doorlooptijd

Werknemers zijn zichtbaar enthousiast over de nieuwe werkwijze. Door de implementatie van QRM ontstaat er veel meer rust in het productieproces. Waar medewerkers voorheen zoveel mogelijk orders probeerden op te pakken, zijn ze nu met maximaal twee orders tegelijk bezig. Door deze ‘toeritdosering’ ligt er minder materiaal op de werkvloer, waardoor er meer overzicht ontstaat. Dit zorgt, naast het feit dat orders veel sneller door de organisatie stromen, er ook voor dat de kwaliteit van het werk toeneemt!

Veel accountantskantoren dreigen vanwege de toenemende regeldruk te stoppen met wettelijke controles. Het speelt al langer dat kantoren hun controlevergunning aan de wilgen hangen, maar de trend versnelt. In 2015 waren er nog 370 firma’s die een zogeheten Wta (Wet toezicht accountantsorganisaties) -vergunning hadden. Inmiddels zijn dat er nog 265. En die dalende lijn is volgens de Autoriteit Financiële Markten (AFM) nog niet ten einde.

Accountantskantoren staan onder druk. Zij hebben vaak niet de mogelijkheden om te investeren in de digitalisering van hun werkzaamheden en ook de kosten van de auditpraktijken lopen op als gevolg van de strengere wet- en regelgeving.

Hoek en Blok

Hoek en Blok is één van die accountantskantoren die deze controles uitvoert. Op regionaal niveau zijn zij de belangrijkste partner van het MKB. Hoek en Blok heeft gekozen voor een andere aanpak. Zij zijn namelijk het eerste accountantskantoor ter wereld dat werkt met Quick Response Manufacturing (QRM). Daardoor gaan de controles veel sneller en nemen de marges op de controle toe. Intern is er meer rust en werkplezier, ondanks de toenemende regeldruk.

QRM zorgt voor tijdswinst

Vanuit de dienstverlening van Hoek en Blok is het bureau vaak met verschillende projecten bezig voor hun klanten. Door middel van QRM hebben ze de capaciteit om dat nóg beter te doen. Voornamelijk in de voorfase en in de controlepraktijk zelf bleek er veel tijdswinst te behalen. Door te denken in tijd loopt een order veel sneller door de organisatie.

Meer marges per opdracht

Na een jaar zijn de resultaten bij Hoek en Blok duidelijk zichtbaar. Door meer als team te functioneren en de accountant actief te betrekken bij het proces zijn wachttijden drastisch verminderd. Dit resulteert in een doorlooptijdsverkorting van minimaal 30%. Met deze aanpak worden dezelfde opdrachten, in minder tijd en met hogere kwaliteit afgerond, waardoor de marges van het bureau stijgen. Daarmee biedt QRM een oplossing voor het voldoen aan de hoge eisen van accountantsorganisaties met een Wta-vergunning, zonder daarbij de kwaliteit van de controles te verliezen.

Hiermee laat Hoek en Blok zien dat de bedrijfsfilosofie van QRM ook werkt binnen de zakelijke dienstverlening. De toenemende regeldruk heeft voor hen geen invloed op de snelheid en kwaliteit van de controles die ze uitvoeren.

Meer grip krijgen op haar maatwerk, dat was van belang bij VandeGrijp toen het QRM-systeem werd geïmplementeerd. In 2018 kwam Censor voor het eerst in aanraking met VandeGrijp toen Paul Nederhof samen met een projectcoördinator de QRM Silver opleiding volgde. In 2019 kwam de eerste pilot.

VandeGrijp merkt, door de invoering van het QRM-systeem, het volgende: ‘QRM maakt van onze mensen, die vroeger op de eerste plaats doeners waren, ook denkers. Dát is misschien wel de grootste winst van QRM. Iedereen gaat meedenken hoe je zo efficiënt en vlot mogelijk tot eindproducten komt. Je leert verder kijken dan je eigen specialisme. Een goede teamprestatie is veel belangrijker.’

VandeGrijp is positief over onze samenwerking. ‘Censor weet hoe je goed en vlot QRM implementeert. Censor hield ons bovendien scherp, door regelmatig langs te komen en audits te doen.’
Groeien met de middelen die je al in huis hebt? Dat doe je samen met Censor!

Lees het gehele artikel over de QRM integratie bij VandeGrijp hier verder: www.procesverbeteren.nl/POLCA/VandeGrijp_Quick_Response_Manufacturing.php

GPM in Den Bosch bewijst dat QRM ook voor kleinere bedrijven in het MKB-metaal uitstekend kan werken. Het bedrijf is in het najaar van 2018 begonnen met deze strategie die focust op een kortere doorlooptijd en wist vorig jaar een omzetstijging van 35 procent te boeken. Ondertussen vragen klanten die langs komen zich af of er bij GPM nog wel een beetje wordt gewerkt. Want de werkplaats oogt opgeruimd en straalt rust uit.

Dit is GPM

GPM, opgericht door de vader van directeur Paul Pennings (32), is leverancier van prototypebouw, plaatwerk, framebouw, machinebouw en medische producten. Er is een eigen ontwikkel-, productie- en montageafdeling om projecten van begint tot eind te kunnen realiseren. Een speciaal onderdeel is GPM Medical, dat innovatieve producten ontwikkelt en levert voor mortuaria, cleamrooms, pathologie- en overige laboratoria.

Veel raakvlakken

Paul Pennings is sinds 2016 in het familiebedrijf actief. Daarvoor werkte hij bij machinebouwer WEMO. Toen hij daar vertrok gaf de directeur hem de tip mee om eens aan QRM te denken. Lang stond deze tip slechts als een notitie in zijn telefoon, totdat Paul op QRM ging googelen. Hij zag veel raakvlakken: veel onderhanden werk, altijd onrust in de werkplaats, vaak spoed, veel zaken onduidelijk, ad hoc uitvoering van werkzaamheden en lange doorlooptijden. Hij dacht dat GPM – dat destijds 8 à 10 werknemers had – te klein zou zijn voor QRM. ‘Ten onrechte’, zegt Etienne Timmermans van QRM-specialist Censor. ‘QRM past perfect op bedrijven die heel verschillende producten in lage aantallen maken. Ik denk zelfs dat het bij kleine bedrijven makkelijker is door te voeren. Als je niet groot bent kun je snel dingen doen.’

Sociale aspecten

Paul besloot serieus met QRM aan de slag te gaan en had vier doelen: leverbetrouwbaarheid verbeteren, kwaliteit verhogen, doorlooptijd verkorten en de rust terug brengen in de productie. ‘En daarbij zou het ook fijn zijn als we plezier aan het werk zouden beleven.’ Samen met een net in dienst getreden engineer volgden ze de QRM Silver cursus van tien weken. Paul zelf was vooral geïnteresseerd in de proceskant van QRM, zijn collega pakte de sociale aspecten op. Dat laatste is essentieel: QRM slaagt alleen als alle medewerkers vanaf het begin bij de veranderingen worden betrokken en er in meegaan. De cursus gaf Paul inspiratie en versterkte zijn overtuiging dat QRM echt kon werken. Het meest schrok Paul van de wachttijden die hij mat in de productie. ‘De cursus maakte mij duidelijk dat we QRM moesten gaan implementeren. We moeten veranderen, anders zouden onze concurrenten ons een keer voorbij vliegen.’

Tijd gebaseerd werken

De eerste stap na de cursus was een workshop voor alle medewerkers onder begeleiding van Censor. Hier werd vooral benadrukt dat GPM moest omschakelen van kosten gebaseerd werken naar tijd gebaseerd werken. Dat is een heel andere insteek. Paul geeft het voorbeeld dat voorheen veel te vroeg een order werd gestart. Die bleef vervolgens dagen liggen als onderhandenwerk tot de start van de volgende bewerking. Er waren veel start en stops binnen een order, wat nadelig is voor de doorlooptijd en te veel overdrachten tussen medewerkers. ‘Dat doen we nu heel anders.’ Belangrijk is ook dat de medewerkers multifunctioneel zijn zodat ze makkelijker kunnen schuiven. GPM heeft daarom de mensen laten bijscholen (crosstrainen). Het uitgangspunt is dat elke machine of competentie door minimaal twee mensen kan worden verzorgd. ‘Bij het aannemen van nieuwe mensen houden we hier ook rekening mee. Iemand die alleen maar wil lassen, nemen we niet zo snel aan. Hij moet ook kunnen zagen, boren en tappen’, legt Paul uit. Het doel is om, indien mogelijk, een product of order van begin tot eind compleet te realiseren zonder te veel opdrachten. Dit bevordert de doorlooptijd waardoor we minder onderhandenwerk hebben en er flow ontstaat.

Multifunctionele inzetbaarheid is essentieel om over te kunnen stappen op zelfsturende teams, een wezenlijk QRM-element. Deze teams besluiten zelf hoe ze de orders uitvoeren en het werk verdelen. Daardoor zijn er minder overdrachten. Dit verkleint de kans op fouten en verkort de tijden dat werk blijft liggen.

Vier rijbanen met toeritdosering

GPM heeft een start gemaakt met zelfsturende teams en dat gaat steeds beter. Er is een bordoverleg ingevoerd, waar alle werkzaamheden dagelijks worden besproken. Alle producten zijn opgedeeld in rijbanen, die allemaal zo zijn ingericht dat er effectief wordt geproduceerd om de afgesproken levertijden te halen. Baan 1 voor het laseren en ontbramen van plaatuitslagen die direct naar de klant gaan. Dat lukt al binnen één dag, natuurlijk afhankelijk van de ordergrootte. De andere rijbanen hebben wat langere doorlooptijden. Door Baan 2 gaan de producten die een zetting, boorgaatje en/of oppervlaktebehandeling nodig hebben. Baan 3 is voor de samengestelde producten en Baan 4 voor de framebouw.

Daarnaast is er toeritdosering. Paul legt uit: ‘We duwen niet alles de werkplaats in, maar houden orders tegen zodat we in de werkplaats rust kunnen krijgen. Het uitgangspunt is dat we 80 procent van onze capaciteit inplannen om flow te creëren. Als je ziet dat dat werkt, heb je wel de neiging om meer te plannen, maar dan merk je direct dat het handhaven van een goede doorstroom lastiger wordt. Succes is wat dat betreft een valkuil.’ Etienne Timmermans vult aan: ‘Je moet ontdekken wat je ideale bezettingsgraad is. Die is voor iedereen anders. We hebben bijvoorbeeld een klant voor wie 92 procent ideaal is.’ Het aantal medewerkers bij GPM is gegroeid naar 14 begin 2019. Dat kon en moest ook, want vorig jaar is 35 procent meer omzet gerealiseerd. Dat betekent niet dat iedereen het gevoel heeft dat het 35 procent drukker is geworden. Integendeel. Wie door de werkplaats loopt, ziet mensen rustig op hun plek aan het werk, praktisch geen tussenvoorraden en nauwelijks vervoersbewegingen. ‘En toch is de output enorm. Dat zien we aan de cijfers’, zegt Paul. Dat GPM echt profijt heeft van QRM, werd Etienne Timmermans onlangs bevestigd door de vader van Paul, die nog vaak in het bedrijf komt. ‘Hij was sceptisch en zei in het begin ‘ik moet het nog maar zien.’ Toen ik hem laatst sprak, zei hij: ‘alles wat je hebt verteld is waar. QRM werk echt voor ons.”

‘Van een doorlooptijd van 32 dagen, zijn we binnen korte tijd gegaan naar 8 dagen.’

Als iemand je vertelt dat je door een paar simpele ingrepen sneller kunt produceren, een hogere leverbetrouwbaarheid krijgt en minder stress hebt op de werkvloer, wat denk je dan? ‘Klinkt goed, maar dat is vast te mooi om waar te zijn.’ Toch is dit precies wat QRM heeft gebracht bij Groothuis Timmerfabriek. In dit blog lees je wat QRM is en hoe dit in de praktijk werkt.

QRM en Groothuis Timmerfabriek

De term QRM staat voor Quick Response Manufacturing en is een methode die helpt om het logistieke proces in de timmerfabriek te verbeteren. Het belangrijkste doel is om de orderdoorlooptijd van een kozijn te verkorten. Dit gebeurt door minder op voorraad te hebben, te werken in duidelijke batches en elke dag een vooraf bepaalde dagproductie te draaien. Pas je QRM goed toe, dan creëer je rust en overzicht in de fabriek en loopt het productieproces soepel.

Groothuis Timmerfabriek werkt sinds een paar jaar volgens de QRM-methode. Hans Wesselink, directielid van Groothuis Timmerfabriek, vertelt hoe zijn organisatie QRM toepast:

Tijdswinst behalen met QRM

“Een tijdje geleden kwam de term QRM bij mij voor het eerst in beeld. Bij een presentatie vertelde iemand die met de methode werkt wat het inhoudt. Simpel gezegd kun je door processen slimmer in te richten, een tijdswinst in de productie behalen. Ik was enthousiast, maar kon tegelijkertijd moeilijk geloven dat dit echt werkt. Toch was het voor ons het proberen waard. Ik koppelde terug aan onze medewerkers dat we iets wilden veranderen, maar nog niet wisten wat de uitkomst was. De reacties waren – net als die van mij – gemengd.”

Foto: De mogelijkheden van hout, door Groothuis Timmerfabriek

Opruimen en overzicht creëren

“Als eerste stap hebben we vier vrijdagmiddagen de fabriek stilgelegd om op te ruimen. Oude voorraad, spullen die we niet meer gebruikten: alles ging op de container. Meteen ontstond er ontzettend veel ruimte in de fabriek. Waar je eerst zijdelings langs het opgeslagen hout moest lopen, kon er nu een flinke auto draaien als dat nodig was. Mooi om te zien was dat mensen meteen blij waren; ‘dit geeft wel overzicht’. Zodra ze dat zagen, werd de sfeer positiever over de veranderingen die we wilden doorvoeren.”

Produceren in batches

“Onze tweede actie was het opdelen van het productieproces in batches. Per batch stelden we een doel vast qua dagproductie. Zo was precies duidelijk wat we die dag moesten produceren. Meteen merkten we dat het productieproces soepeler liep. Er waren minder ad hoc wijzigingen, minder overdrachtsmomenten en vooral minder stress. Dat leverde een prettige werksfeer op.”

“Door te werken in batches hebben we een gigantische slag gemaakt, vooral in het aanhouden van voorraad. Voorheen stonden bestelde materialen regelmatig een maand te wachten. Als de kozijnen waar deze voor waren dan eenmaal in productie gingen, moesten we altijd zoeken waar ze zich bevonden in de opslag en materialen verplaatsen die ervoor waren gezet. Dat kost tijd. Nu komen de materialen precies op tijd binnen, waardoor er veel meer logistieke orde heerst.”

Foto: De hout-aluminium kozijnen van Groothuis Timmerfabriek

Kortere doorlooptijd

“Van een doorlooptijd van 32 dagen, zijn we binnen korte tijd gegaan naar 8 dagen. Tegelijkertijd is de leverbetrouwbaarheid hoger omdat we werken met een duidelijke planning. Ook hebben we – omdat er goed overzicht en ruimte in de planning voor is – nog meer oog voor kwaliteit. Alle kozijnen die we afleveren, hebben de volledige aandacht gekregen van onze medewerkers. Een calamiteit of onderhoud aan machines gooit ook minder snel roet in het eten, omdat de planning elke dag haalbaar is.”

Glimlach op de werkvloer

“Het mooiste om te zien vind ik de sfeer op de werkvloer. Er heerst rust. Iedereen weet ’s ochtends wat er die dag op de planning staat, mensen hoeven niet meer op en neer te lopen door de fabriek om te zoeken naar spullen en de planning is overzichtelijk. Toen we begonnen met QRM, vond ik het belangrijk om mensen mee te nemen in het proces. We hebben immers niet alleen te maken met machines, de werksfeer is zeker ook van invloed op de productiviteit. Ik ben blij om te zien dat de eerste twijfels onterecht waren: iedereen staat met een glimlach op de werkvloer.”

QRM een succes bij Groothuis Timmerfabriek

Een kortere doorlooptijd, hogere leverbetrouwbaarheid en minder stress op de werkvloer: QRM blijkt een succes voor Groothuis Timmerfabriek. Hoewel de veranderingen vooral procesgerelateerd zijn, was de inzet van software een belangrijke schakel in het behalen van dit succes. Alle medewerkers hebben op hun eigen station een computer met het actuele overzicht van wat er die dag op de planning staat. Deze planning is real time beschikbaar en bevat alle informatie over details, tekeningen van verschillende aanzichten en opmerkingen vanuit de werkvoorbereiding. Deze slag in digitalisering draagt zeker bij aan de behaalde resultaten.

Bron: https://kozijnenvanhout.nl/meer-rust-overzicht-en-ruimte-in-de-timmerfabriek-dankzij-qrm/

‘QRM is geen trucje of toolbox waar je een paar zaken uithaalt’

Sinds enkele jaren werkt Hoogendoorn MBI volgens de principes van QRM oftewel Quick Response Manufacturing. Dit is een strategische, bedrijfskundige aanpak om doorlooptijden drastisch te verkorten. Dit resulteert in positieve effecten voor de medewerkers én voor de duurzaamheid van het bedrijf.

Met ondersteuning van Censor is een implementatietraject gestart op verschillende afdelingen binnen Hoogendoorn MBI. Op kantoor, maar ook in de werkplaats bleek veel winst te behalen in het verkorten van de doorlooptijden. Tegenstrijdigheden in de Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) hebben erg veel invloed op de productieplanning en daarmee op de doorlooptijd van een order. Om deze tegenstrijdigheden om te buigen naar succesfactoren die elkaar versterken, werkt Hoogendoorn MBI met de volgende 4 pijlers:

  1. Denken in tijd in plaats van in kosten
  2. Werken in klant/product teams in plaats van in afdelingen
  3. Flow in de processen creëren met systeemdynamica
  4. Strategisch inzetten en daarmee bedrijfsbreed opereren

Toelichting per pijler

1. Tijd denken: Als je de focus legt op het verkorten van de doorlooptijden in het gehele proces, wordt deze overzichtelijker en transparanter. Het leuke van tijd is dat die voor iedereen hetzelfde is. Tegenstrijdige KPI’s (Kritieke Prestatie Indicatoren) tussen verschillende afdelingen worden minder of zelfs weggenomen als er geen afdelingen meer zijn.

2. Anders organiseren: Er worden klant/productgroepen gedefinieerd waarin mensen samen gaan werken. Op een autonome wijze moeten teams klantopdrachten kunnen aannemen, uitwerken, produceren en monteren zonder dat er te veel overdrachtsmomenten zijn. Onze mensen zijn mede hierdoor meer gaan samenwerken en nemen ook meer de verantwoordelijkheid. Het werk wordt daardoor ook leuker en afwisselender.

3. Systeem dynamica: Flow creëren. Door het sterk verminderen van het onderhandenwerk in de teams, is er meer focus op de lopende projecten die daardoor sneller door de organisatie gaan. Met als gevolg dat er minder fouten zijn en de faalkosten afnemen. Tevens nemen de kwaliteit en leverprestaties toe. Win-win!

4. Bedrijfsbreed: QRM is geen trucje of toolbox waar je een paar zaken uithaalt. Nee, het vergt de nodige inspanning en aandacht, zoals bij iedere nieuwe aanpak. Het is een strategische aanpak die Hoogendoorn MBI heeft doen nadenken over de wijze waarop er wordt samengewerkt, georganiseerd en hoe ze in de markt staan. Soms lastig, maar uiteindelijk verhelderend.

Sinds 2017 heeft Hoogendoorn MBI stapsgewijs QRM geïmplementeerd in het bedrijf. Nu, in 2020, kunnen ze zeggen dat planningen niet meer vertragen door toedoen van Hoogendoorn, dat uitval drastisch is afgenomen, dat de doorlooptijd per project enorm is verkort, dat ze de productie doen met hetzelfde aantal mensen en de kosten daarmee opzienbarend zijn afgenomen. QRM is een weg waarvoor Hoogendoorn MBI heeft gekozen die niet altijd even makkelijk is en waarvan ze het proces nog steeds verder aan het implementeren zijn. Maar de resultaten zijn fantastisch te noemen. Er is meer rust en plezier in de organisatie, ze kunnen aan veel meer klantvraag voldoen met dezelfde groep mensen en hebben mede daardoor de toekomst van Hoogendoorn MBI gewaarborgd.

‘Je merkt dat de koperskeuze aan belang wint’

Een veranderende markt met kleinere series en meer koperskeuze vraagt een andere manier van produceren. Ontwerper, ontwikkelaar en producent van hoogwaardige trappen Hoograven Traptechniek in Montfoort ging ongeveer een jaar geleden samen met Censor in Tilburg een QRM-traject in. Met vrijwel direct resultaat op de output, zegt QRM-coördinator/werkvoor- bereider Niek van Ee.

Grote series, een volle fabriek en een redelijk hiërarchische bedrijfsleiding is decennialang de standaard manier van werken geweest in de timmerindustrie. Maar de series worden kleiner, de flexibiliteit wordt als gevolg van koperskeuze groter. Dit vraagt een herbezinning op de productie, maar ook op de interne organisatie. Snel reageren wint aan belang, het zogenoemde quick response manufacturing: QRM. Zo ook bij Hoograven Traptechniek in Montfoort. De onderneming ontwerpt, ontwikkelt en produceert trappen voor de woningbouw.

Goed organiseren

De klantgroep bestaat voor circa 95 procent uit aannemers. De resterende 5 procent vindt zijn weg naar particulieren. “Je merkt dat de koperskeuze aan belang wint”, zegt werkvoorbereider Niek van Ee. Hij werkt inmiddels twaalf jaar bij Hoograven Traptechniek en heeft in die tijd de markt zien veranderen. “En met de toenemende diversiteit zie je tegelijkertijd dat de series kleiner worden. Als je dat niet goed organiseert, kun je op een gegeven moment productieproblemen krijgen.” De onderneming produceerde tot een jaar geleden wekelijks een aanzienlijk aantal trappen. Het geval was echter dat de maximale productiviteit die het familiebedrijf Hoograven met circa veertig personeelsleden haalde hoger zou kunnen liggen. Dat vond ook directeur Nick Dix, die het initiatief nam tot een verbetertraject tot in het DNA van de onderneming.

Team

De doelstellingen vooraf waren helder. Niek van Ee: “Je begint met elkaar door de bedrijfsprocessen heen te lopen. Een hectische productieomgeving is het best met elkaar op te lossen. We wilden de onderlinge communicatie dan ook optimaliseren om het productieproces beter te stroomlijnen. Een team dat goed samenwerkt, kan ook beter en vooral sneller reageren op de veranderingen die de markt van je vraagt. Daarvoor moet je de verantwoordelijkheden niet bij een enkele leidinggevende neerleggen, maar bij het hele team. Zo profiteer je met elkaar ook optimaal van elkaars kennis en ervaring. Bovendien meer zeggenschap en invloed werkt motiverend en beter.”

Kernteam

Van Ee doorliep de QRM-Silver-training van tien modules van elk één dagdeel en werd bij Hoograven de interne de QRM-coördinator. “Dat was eigenlijk op mijn eigen verzoek omdat ik me wel wat dieper in QRM wilde verdiepen.” De bedoeling is dat op termijn enkele andere collega’s volgen. Na afloop van Van Ee’s training, voerde Censor bij de onderneming een nulmeting uit om eventuele verbeterpunten in kaart te brengen voor een speciaal geformeerd kernteam. “Dat kernteam bestaat hier uit twaalf personeelsleden van kantoor en productie. We komen nu elke twee weken samen om onze nieuwe manier van werken vorm te geven en te verbeteren.”

5S

De eerste stappen waren het zogenaamd laaghangend fruit. Waar werd productietijd aan verloren? Binnen QRM wordt dit aangepakt met de 5S-stategie, een integraal onderdeel van QRM: sorteren, schikken, schoonmaken, standaardiseren en systematiseren. “Dit heeft als doel dat alle werkplekken logisch en opgeruimd zijn ingedeeld. Best wel simpel, maar ook effectief. Hang je gereedschap aan een bord en stop het niet in een la. Creëer productbanen van straat naar straat en hou die vrij. Zet producties op een bepaalde plek en niet kriskras door de fabriek. En creëer vakken in de fabriek en de expeditie waarbij je in een oogopslag ziet welk product gereed is en wat nog niet.” Werkvoorbereiding en calculatie op kantoor werden in elkaars gehoorafstand gezet om sneller op elkaar te kunnen reageren. Van Ee: “Maar we hebben ook naar de onderlinge communicatie tussen kantoor en productie gekeken. Zijn de werkbriefjes helder en compleet? Als dat niet zo is, of als er informatie mist, krijg je ook veel communicatie over en weer en daarmee tijdverlies.”

Bordoverleg

De machinale verwerking werd ook anders ingericht. Van Ee: “Vroeger ging een klantbatch van veertig trappen in een enkele keer door de productie. Nu wordt een dergelijke order opgebroken en in kleinere aantallen door de fabriek geleid. Met kleinere productieseries win je aan flexibiliteit. Vervolgstations hoeven niet op elkaar te wachten en de productie gaat continu door. Het maakt de productie overzichtelijker en de doorstroming groter. Je maakt bovendien minder fouten, dus wordt ook de 56 afleverkwaliteit beter. Ophoping en stagnatie behoren tot het verleden.” Elke productiestap is tegen het licht gehouden om de doorlooptijd te verkorten. Tegelijkertijd is gewerkt aan de kerncompetenties van de werknemers en crosstraining om ze breder inzetbaar en flexibeler in te zetten. Elke productiestraat heeft bovendien in de fabriek en op het planbord met alle orders een eigen kleur gekregen. Elke ochtend wordt in het zogenoemde ‘bordoverleg’ om 08:30 uur in maximaal een half uur de afgelopen en komende werkdag doorgenomen. “Zo weet je per dag waar je staat, en wat er anders moet.” 

Menselijke factor

Gevraagd naar de grootste uitdaging bij de implementatie van QRM noemt Van Ee de menselijke factor. “Een gezamenlijke organisatie betekent een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Dat is een andere manier van werken die alleen functioneert als iedereen in gelijke mate zijn steentje bijdraagt. Je verwacht van een ieder dat ze naar het grote geheel kijken en niet alleen naar het functioneren van hun eigen afdeling of werkstation. Daar moet je echt tijd en energie in stoppen zodat de processen als een geheel op elkaar aansluiten, van offerte, via productie tot factuur. Het gaat ook niet altijd zonder discussies, want mensen die in hun werk een bepaalde routine moeten opgeven voor een andere manier van werken moeten eerst van het nut daarvan worden overtuigd.”

Crosstrainen

Censor (Rick Schreuder/Paul van Loon) komt een keer per maand naar Montfoort om het QRM-traject te begeleiden. Van Ee: “Dat is belangrijk en houdt je ook scherp. We zijn nog niet bij het einddoel. Het is ook een lang traject, maar het is goed te zien dat we na een jaar al zoveel stappen hebben gemaakt. Dat motiveert ook. De output en productiviteit is met 30 procent gestegen. De doorstroming en de kwaliteit zijn toegenomen, maar ook productieruimte om speciale trappen te produceren. Het crosstrainen van het personeel zodat ze elkaars werk als dat nodig is op kunnen pakken werkt goed voor motivatie, kwaliteit en output. En waar we voorheen een periode aanhielden van zes weken af gereed tekenwerk voordat we de productie konden opstarten, is dat nu door alle aandacht aan de interne organisatie verkort tot twee weken. En als het echt moet een week. En dat is feitelijk allemaal op QRM terug te voeren.”

Bron: Timmerfabrikant | Foto’s: Kees de Vries
‘De doorlooptijd is véél korter’

In het productieproces zijn er diverse momenten waarop een order stil ligt. Tot drie jaar geleden was dit bij Hoogendoorn MBI – Maritieme Betimmeringen en Interieurbouw niet anders. Met behulp van QRM en de ondersteuning van Censor is het Hoogendoorn gelukt om de productieprocessen te optimaliseren. ‘Dat levert niet alleen tijdswinst op, maar ook medewerkers die met meer plezier naar hun werk gaan’, vertelt algemeen directeur Dick Hoogendoorn.

Enkele jaren geleden werkte Hoogendoorn nog op de ‘traditionele’ manier: een opdracht kwam binnen en men keek wanneer er tijd voor was. “Bijna alle productiebedrijven plannen zich voor 110 procent vol, want stel je voor dat er een project wordt doorgeschoven, dan heb je ineens geen werk. Nu weten we wel beter en plannen we de medewerkers voor slechts 90 of 95% vol. Dat betekent meer ruimte voor orders tussendoor. Er ontstaat zo geen file”, legt Dick uit.

Kleine blokjes

De grootste verandering is dat de productie wordt opgedeeld in kleinere blokjes, die gefaseerd door het proces gaan en niet meer wachten tot de hele order een fase heeft doorlopen. “Als er nu een opdracht binnenkomt, wordt er gelijk een planning aan gehangen. De uren zetten we naast elkaar en vergelijken het met wat we al hebben gepland. Betekent dit dat we dan te veel werk hebben, dan faseren we het uit. We overleggen met de klant of we de oplevering naar voren of achteren kunnen schuiven. Medewerkers plannen we niet helemaal vol. Dus we houden altijd een stukje ruimte voor als er een keer iets tussendoor komt. Ik geloofde er ook helemaal niets van tot we het zelf gingen doen, maar het productieproces loopt écht beter door. Het druist heel erg in tegen je natuurlijke gevoel om minder werk te plannen en toch meer te kunnen uitleveren”, licht Dick toe.

Kortere doorlooptijd

“De doorlooptijd is veel korter”, vult Corné Hoogendoorn, technisch directeur en zoon van Dick aan. “Bij een bouwbedrijf zijn wij altijd de laatste in de schakel. We proberen om de productie aaneengesloten in te plannen, om zo geen korte pauzes te krijgen waarin de order ligt te wachten. We willen het liefst in een keer door met een order. En wat ook wel leuk ik om te vermelden is dat uit het nieuwste medewerkerstevredenheidsonderzoek bleek dat de medewerkerstevredenheid is toegenomen. Er is gewoon meer rust op de werkvloer. Dat danken we echt aan deze nieuwe manier van werken.”

Geen trucje

Toch is QRM geen trucje, maar een strategische aanpak waar iedereen achter moet staan om het te laten slagen. Etienne Timmermans van Censor: “Het moet gestimuleerd worden vanuit de directie, maar het ideaalplaatje is dat iemand het van binnenuit uitrolt. Als Dick er niet in geloofd had, had Corné ook die opleiding niet gedaan. Het moet gefaciliteerd worden van boven en geleverd worden van beneden.”

QRM voor meer wendbaarheid, klantgerichtheid en werkgeluk

In 1953 nam de vader van Hwie-Bing Kwee, toen nog zeefdrukspecialist, vanuit Amerika een stuk voor toen revolutionaire tape mee. Daarmee verbaasde hij de directie van Albert Heijn, die tot dan toe alle voertuigen liet beschilderen. Aan dat schilderen kwam snel een eind toen de directeuren zagen hoe veel mooier, slijtvaster en sneller stickeren zou zijn.

Hoewel de Albert Heijn directie hem direct al dat werk in de schoot wilde werpen, ging Kwee daar niet mee akkoord, want hij wilde geen broodroof plegen. Dus introduceerde hij de plaktechniek bij de schilders en samen -gingen ze aan de slag om de AH-vloot te moderniseren. “Deze gebeurtenis en het handelen van mijn vader typeert nog altijd heel goed hoe Omnimark in elkaar steekt. Wij gaan voor gezamenlijk succes. Precies de reden waarom wij ons nu committeren aan QRM.”

Hiernaar op zoek

Met dat gezamenlijke doel in het achterhoofd, was Hwie-Bing de afgelopen jaren op zoek naar een manier om het bedrijf waarvan hij inmiddels eigenaar en directeur was, naar een hoger plan te tillen. “Ik voelde dat ons bedrijf wendbaarder moest worden. Tegelijkertijd stoeide ik met de vraag: hoe blijft Omnimark een aantrekkelijke werkgever? In eerste instantie verdiepte ik me in Lean, maar om allerlei redenen bleek dat geen match. Intern was er te weinig draagvlak. En iemand op een sleutelpositie was niet overtuigd. Dan kan je hoog of laag springen, het lukt je niet. Enkele jaren later kwam ik in aanraking met QRM en bezocht ik een workshop van Censor. Het was voor mij meteen duidelijk dat ik hiernaar op zoek was.”

Knoop doorgehakt

Het idee was geland, maar Omnimark leek door personele kwesties en drukte op dat moment nog niet klaar voor een ommekeer. In de zomer van 2018 ging Hwie-Bing nogmaals naar de workshop. “Toen zag ik in dat de -turbulentie in het bedrijf met mensen die niet op hun plek zaten, samenhing met hoe we dingen georganiseerd hadden. Dus dat -wachten op een nieuwe, rustigere fase had geen zin. Die zou niet gaan komen. Daarom heb ik de knoop doorgehakt en besloten om een start te maken. Aan mij de taak om dit keer wel intern draagvlak te vinden en mensen te overtuigen van de noodzaak om te veranderen. Daarin ontdekte ik ook veel over mezelf. Bijvoorbeeld dat ik een goede ondernemer ben, maar als manager nog heel veel kan leren. Dat inzicht is een extra stimulans geweest om door te zetten en een serieus veranderproces in gang te zetten. Mijn eigen betrokkenheid is nu ook anders dan voorheen. Als ondernemer stond ik eerder aan de zijlijn aanwijzingen te geven. Met de keuze voor QRM stap ik zelf ook -midden in het proces en neem ik een extra rol met extra verantwoordelijkheid.”

Tevreden klant, tevreden medewerkers

Ten grondslag aan de transformatie die Hwie-Bing voor zijn organisatie voor ogen heeft, liggen diverse uitdagingen. “Ten eerste is er de werkdruk. Die is al tijden erg hoog. Daarnaast zag ik in dat we erg topdown zijn ingericht, terwijl er zoveel kennis over onze producten en de toepasbaarheid op de werkvloer aanwezig is. Die benutten we niet optimaal. Ook de doorlooptijden van -projecten lopen op. Soms stagneert een project ergens vanwege een wachtrij, terwijl er elders in het proces capaciteit over is. We hebben zelf bureaucratie gecreëerd die hartstikke onnodig is. Dat kost mensen veel kruim en zorgt voor ontevredenheid en frustraties.” Het einddoel is voor Hwie-Bing heel helder. “Een gestroomlijnder, efficiënter proces en gelukkige, verantwoordelijke medewerkers die met overtuiging hun bijdrage leveren aan de tevreden klant.” Wat die tevreden klant precies nodig heeft, staat overigens niet van tevoren vast. “Integendeel. Elke klant heeft zijn eigen wensen en behoeften. En QRM is juist zó ingericht dat we daar in elk individueel geval aan kunnen gaan voldoen. Op die manier kunnen we Omnimark laten uitgroeien tot een voorkeursmerk voor onze klanten.”

Steeds meer besef

Omnimark heeft ondertussen de eerste stappen naar transformatie gezet. “We hebben de workshop complexe samenwerking gevolgd. Het management is getraind, waardoor we veel beter zijn geworden in zelfreflectie. Er is steeds meer besef in de organisatie: als we willen blijven groeien, dan moet dit slagen. Aanvankelijk besloten we om een pilotcel op kantoor te starten, maar vrij snel kwamen we tot inzicht dat dit niet de juiste start was. Dan ontbrak nog steeds die ontzettend waardevolle input vanuit het werkproces en gingen we dingen van bovenaf opnieuw proberen uit te vinden. Daarom gaan we binnenkort juist in de werkplaats een pilotcel maken.” Hoewel hij liever vandaag dan morgen resultaat ziet, realiseert Hwie-Bing zich dat tijd nodig is om de koers te wijzigen. “QRM is geen handboekje dat je doorneemt en implementeert. Het is taaie kost. Je moet er honderd procent in geloven en er helemaal voor gaan. Maar die spirit is er, dus we zetten onze schouders eronder.”

Nooit klaar

Voor Hwie-Bing Kwee is de brede impact van QRM het meest waardevol. Hoe beter je het aanpakt, hoe groter de positieve invloed op alle vlakken. Het houdt niet op binnen bepaalde kaders, maar kan de organisatie overall ver-beteren. En je hoeft nooit klaar te zijn. Hoewel QRM niet primair gericht is op kostenreductie of het tegengaan van verspilling, weet ik zeker dat dit soort effecten in de slipstream meegaan met procesoptimalisatie en het verkorten van de doorlooptijden. Datzelfde geldt voor de voldoening en het werkgeluk van medewerkers en de klanttevredenheid. Verder voelt het ook prettig dat QRM geen gesloten circuit is, maar juist stimuleert om slimme dingen uit andere systemen te adopteren. Je blijft altijd leren en dat is goed, want alleen door je te blijven -ontwikkelen, blijf je relevant.”

Over Omnimark

Omnimark telt als een van de grootste sign- en markeringbedrijven van Nederland. Het houdt zich bezig met de markering, oftewel bestickeren van producten en objecten, vervoersmiddelen en gebouwen. Het blinkt uit in het bestickeren van complete wagenparken voor grote organisaties, bijvoorbeeld bij huisstijlvernieuwingen of bij reclamecampagnes. Omnimark werkt vooral rechtstreeks voor concerns, maar heeft ook duurzame partnerships met reclame- en designstudio’s. Steeds vaker willen bedrijven bovendien een alles-in-een-­oplossing. Daarom heeft Omnimark goede relaties met leasemaatschappijen en groeit ook de vraag naar aanverwante dienstverlening, zoals het bieden van vervangend vervoer, ophaaldiensten en het managen van het complete logistieke proces bij grote projecten. Zodoende verbreedt de scope van Omnimark en is de organisatie steeds meer een dienstverlener in plaats van een producent.

 

Source: Alcedo Media